lunes, 20 de mayo de 2013


Michael Ritter | Como todo comunicador profesional sabe, el concepto de la reputación no se refiere a un objeto o entidad sino que responde a la suma de una cantidad de atributos aglutinados en  lo que llamamos Dimensiones de Imagen. Estas dimensiones de imagen tienen distinta valorización de acuerdo al público. Así por ejemplo personas que profesan una ideología orientada al progresismo como los académicos, intelectuales, profesionales libres o estudiantes, le darán más importancia a aquellos atributos relacionados con la calidad de vida, los derechos humanos, el buen gobierno corporativo o la preservación ambiental; mientras que los de tendencia conservadora le asignarán mayor relevancia a factores como el éxito, la posición de dominio en el mercado, la capacidad innovadora o la presencia global. Esto es así porque cada persona evalúa a las demás o a las instituciones desde su perspectiva y a través del filtro de sus sistemas de creencias (religión, ideología, prejuicios, background académico, entorno familiar, etc.).


Reputación y Crisis según Michael Ritter. Desde aquí se accede al Blog de Michael Ritter en castellano donde aborda interesantes casos de la actualidad.


Extraído del programa Harvard ManageMentor de la Harvard Business School Publishing. Entretenido texto de Norman Agustine, que da una visión general de la gestión de crisis de comunicación corporativa. 



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lunes, 6 de mayo de 2013

Se recomienda la lectura del capítulo 3. La gestión de crisis (hasta la página 40 del documento) de La comunicación empresarial en situación de crisis.

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Esquema de tratamiento de la gestión de crisis de la empresa Dattis Consultora






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lunes, 22 de abril de 2013


Este apartado reúne aquellos términos más cotidianos en el mundo de la comunicación de crisis y riesgo. Este glosario se encuentra en fase de elaboración, por lo que progresivamente se irá ampliando con más palabras (¡hay muchas más!), para que pueda convertirse en una herramienta útil para aquellas personas interesadas en saber un poquito más. Por supuesto, esta sección queda abierta a vuestras propuestas para ir construyendo este Abecedario de comunicación de riesgo y crisis.

 

CASO LAPA. El accidente aéreo tuvo lugar el 31 de agosto 1999, en la costanera norte de la Ciudad de Buenos Aires, frente al aeroparque Jorge Newbery, con un saldo de 65 muertos y alrededor de 17 heridos, luego de que el avión (un Boeing 737) con destino a Córdoba se incendiara tras un intento fallido de despegue.

A

Anticipación (ver previsión): Cualquier empresa o institución debe estar preparada para afrontar una crisis, sea del nivel que sea. Si bien una situación de crisis suele aparecer de manera súbita y sin aviso previo, en todos los entes existen factores de riesgo que pueden ser suficientes como para prever una crisis. Sean cuales sean esos factores de riesgo que pueden comportar en una crisis futura, o explote por sorpresa sin existir indicios previos, la empresa o institución debe realizar una auditoría donde se especifiquen todos los posibles indicios que pueden desencadenar en una crisis, a fin de anticiparse. O cuanto menos, que se esté preparada para afrontarla con la mayor celeridad y rigor posible. La anticipación es clave en cualquier situación conflictiva.
 
Alerta: Categorización de las crisis que sirve para detectar el nivel que acontece, a fin de tomar una serie de decisiones que desemboquen en unas determinadas acciones u otras. Cuando un Comité de Crisis define la gravedad de una crisis en función de los daños provocados o los posibles efectos que puede producir, se activan un conjunto de medidas con el propósito de minimizar el impacto y reconducir la situación. Y evidentemente las medidas serán diferentes (dependiendo del caso) según se haya activado una alerta u otra.
 
Los expertos no se ponen de acuerdo en el nombre y las categorías de alertas. Algunos clasifican las alertas en fases (I, II, III e incluso IV y V), y otros por niveles (verde, amarillo y rojo). Queda claro que la clasificación bascula de la crisis menos grave (por ejemplo, la queja de un amplio grupo de alumnos por el fallo en el sistema informático de un centro educativo) a la más grave (por ejemplo, una intoxicación alimenticia por un producto en mal estado con muchas personas afectadas). Es importante destacar que el Comité de Crisis es el encargado de definir qué nivel o fase de alerta activar según su conocimiento y experiencia, del mismo modo que una crisis puede pasar de un nivel a otro con el paso del tiempo.
Argumentario: El clásico Q&A. Si los asesores de comunicación elaboran argumentarios para preparar una entrevista con un periodista en un contexto de normalidad, el Q&A se antoja como herramienta clave en cualquier situación de crisis. El argumentario es un documento en el que se recoge el mayor número de posibles preguntas que pueden surgir en un encuentro con un medio de comunicación, y las respuestas óptimas a cada una de éstas.

Es un documento de suma importancia, elaborado por los consultores de comunicación junto al Comité de Crisis, que debe contener una batería de preguntas (todas las que son factibles de ser preguntadas en una situación de crisis) y sus correspondientes respuestas. El argumentario debe contener, además, los mensajes clave que la empresa lanzará en los diferentes ‘tiempos’ de una crisis.

Una práctica muy extendida es elaborar argumentarios con pocas preguntas (aquellas evidentes) y quedan en el olvido otras tantas que pueden ser muy peligrosas durante una entrevista o rueda de prensa si no se tiene la capacidad de dar respuesta. Por tanto, recomiendo que los consultores de comunicación no dejen en el aire ninguna pregunta (con su respuesta) que pueda echar por tierra todo el trabajo. Y si es necesario que el argumentario contenga 50 o 100 preguntas, adelante.
 
Auditoría de riesgos: Lo que hablábamos de la anticipación/previsión. Una auditoría interna (de riesgos) es una herramienta muy importante para detectar todos aquellos factores que pueden desembocar en situaciones de riesgo (y por tanto, desencadenar en crisis). Del mismo modo, permite detectar los diferentes riesgos a los que se enfrenta la organización; conocer con fiabilidad las fortalezas y debilidades en materia de comunicación; la percepción que tienen los empleados y empleadas de la organización; la gestión de los canales de información internos y externos, y, en definitiva, todos aquellos aspectos que permiten elaborar un mapa de estado de cualquier organización.
 

B

Blog: Lo que estás leyendo es un blog. Un portal online desarrollado por cualquier individuo (personal) o empresa (corporativo), estructurado debidamente para poder publicar en él cualquier tipo de información que se comparte con otros usuarios. Habitualmente, los lectores que acceden a un blog pueden escribir sus comentarios y recibir respuesta por parte del autor. Esto permite una interacción bidireccional muy interesante para compartir opiniones, sugerencias o experiencias.

En el caso de los blogs corporativos, uno de sus puntos positivos (entre otros tantos) es el valor como canal de comunicación con los usuarios, lejos de la oficialidad y ‘seriedad’ de las páginas web. Si bien el boom de los blogs se vivió hace ya unos años y el crecimiento se ha estancado, los usuarios siguen valorando los blogs como una excelente plataforma para comunicar, así como una buena fuente de información y de intercambio de opiniones y críticas. Por esta importancia, buena parte de las organizaciones cuenta con un blog en el que pueden estar en contacto con los usuarios. Es una herramienta proactiva (y reactiva) en la gestión de crisis.

C

Crisis: El epicentro de este blog; la palabra más repetida. Una crisis es una situación anómala producida por cambios bruscos en el devenir, en el caso que nos compete, de una empresa o institución. Suele aparecer de manera imprevista, por sorpresa, provocando gradualmente en el tiempo efectos negativos a nivel económico, humano, medioambiental, de reputación,… Algunas características que definen una crisis son:
- Daña los activos activos o intangibles (que pueden corregirse con una correcta estrategia comunicativa).
- Suele ser imprevista, y por tanto, hay una escasa capacidad de reacción.
- Dependiendo del nivel de crisis se genera un importante grado de tensión y nerviosismo en el seno de la organización, lo que suele provocar imprevisión y precipitación en la toma de decisiones.
- En la gran mayoría de los casos, una crisis es consecuencia del riesgo; es decir, que existen indicios que dejan entrever la posibilidad de sufrir una crisis. Esos indicios pueden ser intrínsecos (por ejemplo una empresa química) o intencionados (una mala gestión en la atención al cliente).
 
Comité de crisis: El Comité de Crisis tiene como principal misión detectar las situaciones de crisis, regular su comunicación tanto a nivel interno como externo y uniformizar la actuación. En definitiva, coordinar la toma de decisiones.
 
Las estrategias siempre van encaminadas a la previsión, pero cuando a pesar de las medidas preventivas estalla una crisis es necesario que la empresa establezca una normativa completa, clara e inequívoca de forma que la gestión de la comunicación no tenga fisuras por donde puedan colarse errores o confusiones.
La estrategia pasa porque esa normativa sea conocida y aplicada por las personas que gestionarán la crisis y que se conoce por Comité de Crisis. La regulación de la estrategia y la posterior puesta en práctica es imprescindible. Si en las acciones normales de comunicación hablamos de imagen y reputación, en casos de crisis todavía es más necesario un mayor rigor en la coherencia de todas las acciones.
El comité se reunirá tan sólo de forma excepcional y cuando la situación lo aconseje. La información debe concentrarse en el mencionado comité que debe tener una estructura compacta para facilitar la rapidez en la toma de decisiones y asignar las atribuciones para cada uno de los componentes.
 
Canales de información: Su uso correcto es esencial para conseguir una fluidez en la transmisión de la información, tanto interna como externa, en cualquier situación de crisis. Es importante saber a quién nos tenemos que dirigir, con qué términos y en qué momento, pero también lo es el canal que utilizaremos para la difusión de la información. El Manual de Comunicación de Crisis (MCC) debe contener las vías de recepción e información necesarios para llegar a todos los públicos afectados.

 
Comunicado interno: Debe contener una exposición de los hechos sin especulaciones ni valoraciones infundadas; siendo respetuoso con los empleados y especificando que existe un compromiso firme de informar en todo momento de lo que ocurra. Los públicos internos deben ser, en la medida de lo posible, los primeros en ser informados por los canales estipulados.

 
Comunicado externo: Herramienta indiscutible e indispensable en una correcta gestión de crisis. En primer lugar, porque permite mantener informados a los medios de comunicación sobre el devenir de los acontecimientos. En segundo, porque facilita la transmisión de los mensajes claves de la organización y se toma un cierto control de la situación. Y en tercero, porque te da un margen de tiempo para ir analizando la situación y pensar el resto de acciones a emprender.

Con el primer comunicado se debe ganar tiempo, así que no tiene porqué aclarar todo lo que sucede (difícilmente se puede hacer en la primera fase de una crisis). Los comunicados o notas posteriores si deben ir ampliando la información adicional con nuevos datos y hechos relevantes que expliquen el porqué de la crisis, cuál es la postura de la empresa y qué está sucediendo en cada momento. Evidentemente, cada crisis es un mundo.

El comunicado externo tiene la misma estructura que una nota de prensa, y únicamente hay que encajar los mensajes idóneos. En el título y subtítulo se deben destacar la reacción de la empresa o los nuevos datos relativos a la crisis, así como medidas a adoptar. En el cuerpo del texto se desarrolla con el máximo detalle posible la información que se disponga. En la parte final se debe facilitar los datos de contacto y destacar la voluntad de ir informando a medida que surjan novedades en el caso.

D

Detección (ver monitorización): La alerta de cualquier posible situación de crisis puede venir desde dentro de la empresa o también desde el exterior. Por lo tanto, es importante establecer medidas de detección para saber en todo momento qué sucede o cuándo puede saltar una crisis que afecte a la organización.
 
El departamento de atención al cliente de una empresa puede ser el primer canal en el que se detecte  una queja o un incidente. Incluso hay empresas en las que confían a algunos de sus empleados más fieles la ‘misión’ de detectar cualquier comentario o actitud que pueda derivar en una futura crisis. Parece de película, pero es cierto.
 
A nivel externo, el clipping o los programas de monitorización online son fuentes fiables en las que basarse a la hora de controlar cualquier indicio de crisis. Mediante estos canales podemos estar al día de lo que se habla acerca de la empresa o de lo que ocurre a nuestro alrededor. Es muy importante saber en todo momento donde estamos y qué se dice de nosotros. Así podremos estar prevenidos para afrontar una posible situación de crisis con garantías, pues no nos pillaría por sorpresa.

Dark site: Es una web oculta (no es pública para los usuarios), que las empresas e instituciones desarrollan ‘en oculto’ para publicarla en caso que se produzca una crisis. Es una página ágil, de uso fácil e intuitivo, configurada previamente para que pueda lanzarse en cualquier caso de crisis y solo se necesite actualizar las informaciones.
 
Tradicionalmente, una dark site contiene información corporativa, mensajes más o menos aprobados (siempre pueden variar), documentos y notas de prensa de interés para los diferentes públicos y los datos de contacto. Así, cuando se hace pública la web, ya está todo operativo y accesible a los usuarios y solo queda adaptar las nuevas informaciones que surjan en cada momento.
 
Declaraciones: En cualquier situación de crisis, las declaraciones siempre deben ser institucionales, esto es, que las emita un portavoz asignado para esa función y que contenga los mensajes previamente establecidos. Por tanto, se deben evitar a toda costa las apariciones espontáneas procedentes de cualquier persona que no sea el portavoz oficial; las filtraciones o los rumores.
 
Las declaraciones son una excelente oportunidad de transmitir cualquier mensaje, sobretodo porque a diferencia del comunicado, éstas van ‘firmadas’ y se les otorga un peso importante en los medios de comunicación. Son mas propias en una fase avanzada de la crisis (en un primer término predominan los comunicados oficiales antes que las entrevistas o las comparecencias) o cuando la crisis es grave o muy grave.
 
Empleados: La comunicación interna siempre es muy importante; también en una situación de crisis. Los empleados y las empleadas son nuestro público interno, y deben permanecer informados en todo momento de lo que ocurra. Hay que evitar que nuestros trabajadores se hagan eco de un suceso por boca de otros. De la misma manera que informamos de los cursos de reciclaje o de las novedades de la compañía, ellos también deben conocer de primera mano cuándo se produce una crisis y cuáles son los riesgos.
 
La persona que coordine la comunicación con los empleados (ya sea elegida por comité de crisis o por responsabilidad en esta área) determinará los canales necesarios para hacer llegar la información correspondiente a los diversos responsables de las divisiones de la empresa.
 
Entorno: Antes, durante y después de una crisis tenemos que saber qué ocurre a nuestro alrededor. Antes, porque nos mantiene en alerta ante los riesgos que pueden desencadenar en una crisis. Durante, porque es imposible gestionar una situación conflictiva sin tener constancia de cómo se está viviendo en el exterior (qué dicen los medios de comunicación, cómo está afectando a la población más próxima, cómo han reaccionado las empresas del sector,…). Y después, porque es indudable la necesidad de analizar qué se ha hecho bien y mal para no repetir errores.  ¡Nuestro entorno habla de nosotros; hay que escucharlo!
 

F

Formación (ver media-training): Ante cualquier eventualidad ‘desconcertante’ que se produzca en el seno de una organización, los máximos dirigentes de la misma y los responsables de las diferentes áreas deben estar preparados para afrontarla. La formación está presente en el día a día de muchas empresas e instituciones, por lo que también es conveniente asesorarse acerca de la gestión de crisis. Cómo elaborar un plan de comunicación de crisis, qué pasos hay que seguir en la resolución de una situación conflictiva, cuáles son las estrategias más efectivas para salvaguardar la reputación corporativa o cómo hablar ante los medios de comunicación son temáticas que se tratan en las sesiones de formación en comunicación de crisis. Muchas empresas e instituciones sufren una crisis como mínimo una vez, pero muy pocas saben exactamente qué hacer en esos casos. Qué mejor que entrenarse para estar preparados.
 

I

Imagen: Según el experto Paul Capriotti, la imagen de una empresa es la representación mental de un estereotipo de la organización, que los públicos se forman como consecuencia de la interpretación de la información que se emite. Esto se contrapone a la definición de identidad, que es el ADN de una empresa, el conjunto de ítems que crean la percepción interna en una organización. En muchas ocasiones, imagen e identidad no se conciben de la misma manera, por lo que se produce una distorsión. Es el caso de una situación de crisis, en la que la imagen de una empresa puede quedar dañada.
 
Información: Es el epicentro de la crisis. Mediante ella estaremos conectados con nuestros diferentes públicos para trasladar qué sucede y cuál es nuestra reacción. La información siempre debe ser verídica, estar contrastada (nada de rumores) y focalizada con criterio dependiendo de quienes son los receptores (no se emitirá la misma información, o se hará con otro estilo, a los accionistas que a los medios de comunicación). Una correcta gestión de la información es vital para la reputación de la organización, ya que con ella se transmite interna y externamente nuestra postura ante una crisis. En cierto sentido, es la cara de las decisiones que se toman en el seno del comité de crisis. De poco sirven las acciones que se emprendan si luego se comunican mal…
 
Pero la información no solo es la que transmite la compañía, sino también la que le llega. Por eso es importante la figura del responsable de detectar y monitorizar todas las informaciones que afectan a la organización durante el transcurso de una crisis. Para reaccionar adecuadamente, primero tenemos que ser conscientes de qué se cuece a nuestro alrededor: qué informaciones están emitiendo los medios de comunicación, qué dice la gente en las redes sociales…
 
Influir: Es la capacidad de “hacer hacer”, de convencer a otra persona para que piense o actúe de una manera u otra. En una situación de crisis es importante que las personas responsables de la gestión, y principalmente el portavoz, sepan ejercer su influencia para transmitir los mensajes adecuados e interiorizarlos en sus públicos. Por eso es vital saber qué decir, cómo comunicar y, algo imprescindible, tener empatía para saber de qué manera se puede influir. Para profundizar en este aspecto recomiendo profundamente el libro ‘Influye!’ de Enrique Alcat.
 

L

Liderazgo: A cargo del Presidente o Director General de la empresa o institución, que normalmente debe ser también el máximo responsable en cualquier Comité de Crisis. El liderazgo implica una enorme carga de tensión, pues en su figura recae la responsabilidad de tomar -en última instancia- las decisiones correspondientes durante una situación de crisis. Las personas que asuman este rol deben tener iniciativa, capacidad crítica, empatía (es esencial saber escuchar), una actitud positiva y valiente, confianza y compromiso. 

Un buen líder, en este caso el encargado de ‘dirigir’ un comité de crisis, nunca toma decisiones por sí solo, sino que se deja asesorar por los expertos en la materia (en comunicación, asuntos judiciales, seguridad,…) y posteriormente toma las decisiones que cree óptimas en cada momento.
 
Siempre recomiendo cuatro pasos básicos en toda situación de crisis: escuchar, analizar, reflexionar y actuar.
 

M

Monitorización (ver detección): La alerta de cualquier posible situación de crisis puede venir desde dentro de la empresa o también desde el exterior. Por lo tanto, es importante establecer medidas de detección para saber en todo momento qué sucede y cuándo puede saltar una crisis que afecte a la organización.
 
El departamento de atención al cliente de una empresa puede ser el primer canal en el que se detecte  una queja o un incidente. Incluso hay empresas en las que confían a algunos de sus empleados más fieles la ‘misión’ de detectar cualquier comentario o actitud que pueda derivar en una futura crisis. Parece de película, pero es cierto.
 
A nivel externo, el clipping o los programas de monitorización online son fuentes fiables en las que basarse a la hora de controlar cualquier indicio de crisis. Mediante estos canales podemos estar al día de lo que se habla acerca de la empresa o de lo que ocurre a nuestro alrededor. Es muy importante saber en todo momento donde estamos y qué se dice de nosotros. Así podremos estar prevenidos para afrontar una posible situación de crisis con garantías, pues no nos pillaría por sorpresa.
 
Manual de crisis: La herramienta imprescindible para cualquier Comité de Crisis. El manual recoge todo lo necesario para afrontar una situación de crisis, por lo que se evita la improvisación. De esta manera se dispone de una hoja de ruta que incorpora las normas básicas de actuación ante los distintos niveles de crisis y los datos más relevantes. Normalmente un manual de crisis no cuenta con una estructura definida; de hecho, este documento evoluciona y se adapta a los cambios que vive cualquier organización. Suele contar con la siguiente información:
 
- Información corporativa.
- Análisis de los riesgos.
- Sistema de detección de alerta.
- Clasificación de los niveles de crisis.
- Públicos afectados.
- Análisis detallado de las diferentes acciones.
- Miembros del comité de crisis.
- Principales datos de contacto (mails, teléfonos,…)
- Documentos de trabajo (comunicado interno, nota de prensa, documento de atención al cliente…)
 
Mentira: Una de las enemigas más queridas de las empresas e instituciones durante una crisis. Está absolutamente prohibido mentir. Cualquier organización está legitimada para ser transparente y no ocultar, tergiversar o engañar a sus públicos. Y menos cuando una crisis afecta directamente a las personas o al medio ambiente, por ejemplo. Esto no quiere decir que una empresa esté obligada a informar acerca de todo, pero si se van a hacer públicos datos o informaciones de relevancia, estas deben ser verídicas. Con la mentira, la reputación va a quedar bajo mínimos, sin olvidar que se entorpece cualquier avance en la gestión correcta de la crisis. Está constatado que las empresas que mienten en las primeras fases de una crisis para amortiguar el impacto sufren una mayor pérdida de credibilidad y de confianza con respecto a sus públicos.
 
Media-training (ver formación): Ante cualquier eventualidad ‘desconcertante’ que se produzca en el seno de una organización, los máximos dirigentes de la misma y los responsables de las diferentes áreas deben estar preparados para afrontarla. La formación está presente en el día a día de muchas empresas e instituciones, por lo que también es conveniente asesorarse acerca de la gestión de crisis. Cómo elaborar un plan de comunicación de crisis, qué pasos hay que seguir en la resolución de una situación conflictiva, cuáles son las estrategias más efectivas para salvaguardar la reputación corporativa o cómo hablar ante los medios de comunicación son temáticas que se tratan en las sesiones de formación en comunicación de crisis. Muchas empresas e instituciones sufren una crisis como mínimo una vez, pero muy pocas saben exactamente qué hacer en esos casos. Qué mejor que entrenarse para estar preparados.
 

N
Nota de prensa (ver comunicado externo): Herramienta indiscutible e indispensable en una correcta gestión de crisis. En primer lugar, porque permite mantener informados a los medios de comunicación sobre el devenir de los acontecimientos. En segundo, porque facilita la transmisión de los mensajes claves de la organización y se toma un cierto control de la situación. Y en tercero, porque te da un margen de tiempo para ir analizando la situación y pensar el resto de acciones a emprender.

 

Con el primer comunicado se debe ganar tiempo, así que no tiene porqué aclarar todo lo que sucede (difícilmente se puede hacer en la primera fase de una crisis). Los comunicados o notas posteriores si deben ir ampliando la información adicional con nuevos datos y hechos relevantes que expliquen el porqué de la crisis, cuál es la postura de la empresa y qué está sucediendo en cada momento. Evidentemente, cada crisis es un mundo.
 
El comunicado externo tiene la misma estructura que una nota de prensa, y únicamente hay que encajar los mensajes idóneos. En el título y subtítulo se deben destacar la reacción de la empresa o los nuevos datos relativos a la crisis, así como medidas a adoptar. En el cuerpo del texto se desarrolla con el máximo detalle posible la información que se disponga. En la parte final se debe facilitar los datos de contacto y destacar la voluntad de ir informando a medida que surjan novedades en el caso.
 

P

Precaución: Es una de las 4P’s (Precaución, Prevención, Previsión, Planificación). La precaución consiste en la adopción de medidas proactivas para evitar, en la medida de lo posible, que se produzca una situación de crisis. La precaución es equivalente al riesgo, por lo que una empresa debe tomar aquellas medidas que considera oportunas para tratar de minimizar los riesgos existentes. Cuanto mayor sea la precaución de una empresa o institución, menor será el riesgo de sufrir una crisis. Por supuesto es un valor muy importante antes de una crisis, pero también durante y después, ya que permite a la empresa mostrar sin tapujos que se había trabajado para evitar la crisis (pese a que nunca se está a salvo…). Si no se tiene precaución, es mucho más fácil estar al borde del abismo.
 
Planificación: En una crisis, es el antónimo a la improvisación. Planificar significa tener controlados todos los posibles pasos a seguir cuando se produzca el estallido de la crisis y durante la misma El manual de crisis ayuda a la planificación. Para planificar los diferentes estadios de una crisis es importante tener conocimiento de la naturaleza de la organización, sus condicionantes, sus riesgos y las características del entorno. Así que lo mejor es actuar de manera preventiva y estructurar cómo debería ser nuestro papel durante una crisis.
 
Previsión (ver anticipación): Cualquier empresa o institución debe estar preparada para afrontar una crisis, sea del nivel que sea. Si bien una situación de crisis suele aparecer de manera súbita y sin aviso previo, en todos los entes existen factores de riesgo que pueden ser suficientes como para prever una crisis. Sea cuales sean esos factores de riesgo que pueden comportar en una crisis futura, o explote por sorpresa sin existir indicios previos, la empresa o institución debe realizar una auditoría donde se especifiquen todos los posibles indicios que pueden desencadenar en una crisis, a fin de anticiparse. O cuanto menos, que se esté preparado para afrontarla con la mayor celeridad y rigor posible. La anticipación es clave en cualquier situación conflictiva.
 
Públicos (ver stakeholders): Todas aquellas personas que pueden verse afectadas de manera directa o indirecta por una empresa o institución. Y como afectadas no me refiero a un sentido negativo, si no a cualquier persona con una vinculación interna o externa que sea de interés para una organización. En definitiva, deben tenerse en cuenta a la hora de gestionar una crisis porque comparten algún tipo de relación ideológica, sentimental, económica u de otra índole con la organización.
 
Con stakeholders nos referimos a grupos heterogéneos pero con un denominador común: forman parte del entorno de una empresa. Hablamos de los empleados, accionistas, proveedores, clientes, administración pública, directivos, medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales, sindicatos entorno vecinal,… A todos y cada uno de estos grupos de interés nos deberemos dirigir de manera individualizada (según sus características) ante una situación de crisis.
 

R

Riesgo: La filosofía Aristotélica sirve para explicar cómo un riesgo (en acto) es una crisis (en potencia). Cualquier indicio o probabilidad de que un hecho pueda desencadenar en un desastre, sea cual sea su magnitud, debe tenerse en cuenta para evitar la citada crisis. Para ello es muy importante realizar una auditoría de riesgos, que consiste en detectar todos los riesgos existentes para una organización y analizarlos. De esta manera puede elaborarse un plan que contemple el mapa de riesgos y las acciones a tomar en caso que existan posibilidades de desencadenarse una crisis. Es muy importante tener detectados los riesgos, ya que eso permite a la organización prever, anticiparse y planificar con más criterio una situación de crisis.
 

S

Silencio: Sólo cuando toque, que suele ser pocas veces. Siempre que se tenga certeza de algo durante una crisis hay que explicarlo, máxime cuando hay riesgo para la salud o el medio ambiente. La transparencia debe ser una premisa ineludible, por lo que el silencio debe desaparecer. E incluso cuando se está investigando y áun no hay información verídica sobre un hecho hay que explicarlo. Queda prohibido guardar lo que se sabe, por lo menos por poco tiempo; el suficiente para hablar con garantías. Las empresas que callan sufren el peor de los silencios: el que (no) llega de tus públicos. Estos no entienden de silencios.

 
Sinceridad: Es decir, nada de mentiras. En una crisis todo se acaba sabiendo, así que una organización debe mostrarse transparente y abierta desde un principio para comunicar con sinceridad todo aquello que vaya aconteciendo. Solo así nuestros públicos confiaran en la gestión. Muchas empresas e instituciones piensan a corto plazo para salvaguardar su reputación, pero eso es algo casi imposible de conseguir en primera instancia. Solo mostrándose predispuesto a esclarecer todos los hechos, a solucionar el problema y a ayudar a los afectados se consigue que la percepción de los públicos sea positiva.

 
Este punto lo respetan muy pocas empresas, mayoritariamente en los primeros compases de una crisis.
 
Stakeholders (ver públicos): Todas aquellas personas que pueden verse afectadas de manera directa o indirecta por una empresa o institución. Y como afectadas no me refiero a un sentido negativo, si no a cualquier persona con una vinculación interna o externa que sea de interés para una organización. En definitiva, deben tenerse en cuenta a la hora de gestionar una crisis porque comparten algún tipo de relación ideológica, sentimental, económica u de otra índole con la organización.
 
Con stakeholders nos referimos a grupos heterogéneos pero con un denominador común: forman parte del entorno de una empresa. Hablamos de los empleados, accionistas, proveedores, clientes, administración pública, directivos, medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales, sindicatos entorno vecinal,… A todos y cada uno de estos grupos de interés nos deberemos dirigir de manera individualizada (según sus características) ante una situación de crisis.
 

T

Telegenia: Todas aquellas cualidades que permiten a una persona salir de manera favorable en televisión, hablando a nivel de estética. Este concepto se utiliza mucho en comunicación política, pero en casos de crisis también es importante cuidar todos los detalles de una aparición pública. Por eso hay que tener en cuenta el vestuario, el maquillaje, la iluminación,… Incluso podemos incluir elementos como propios de la kinésica (gestos, expresión de la cara, adaptadores…). Todo suma.


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lunes, 8 de abril de 2013

De manera introductoria se recomienda la lectura del trabajo de José Luis Piñuel "La comunicación corporativa de la gestión de crisis", que pude ser descargada de aquí en Google docs.


Villa Elvira, La Plata, Abril de 2013






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Inundaciones en La Plata


Posted by Guillermo Bertoldi On 12:41 No comments READ FULL POST

miércoles, 27 de marzo de 2013


Las provincia de Buenos Aires impulsa la prohibición de la venta de armas a particulares. (Ver nota diario El Día)




La iniciativa aparece más como el objetivo de imponer un tema en agenda que una medida que efectivamente el gobierno de Daniel Scioli pudiera llevar a adelante, considerando que esa prohibición no podría operar en el ámbito de la provincia de Buenos Aires sin antes ser declarada inconstitucional a nivel Federal. ¿Es así?

De todas maneras, sirve para pensar:

-Cuáles son los sectores que se verían perjudicados y si existieran, beneficiados por la medida.

-Qué argumentos se podrían presentar a favor y en contra del impulso de la iniciativa. 

-Cómo podría atacarse la iniciativa sin aparecer como representantes de la industria de armas y los comerciantes del ramo?

-Cómo suponen que incidirá la Opinión Pública en un debate sobre este tema?




-Podría darse vuelta el argumento del ministro Ricardo Casal, que aparece en el link de la noticia, para exigir mayor seguridad?

-El tema está relacionado sólo con la tenencia de armas en manos de civiles o también afecta el derecho a "armarse en defensa de esta Constitución", el libre comercio, la libertad individual, el comercio lícito, etc.

-El concepto de que con esta medida los únicos armados serán los "chorros" afectaría el debate?

-Cómo suponen que la Opinión Pública, mayoritariamente desarmada, entendería la posibilidad esgrimida por el gobierno bonaerense respecto de que la medida favorecerá la paz.




-Qué estiman que generará mayores adhesiones, la idea de que esta "ley de desarme, tiende a la pacificación" o que deja vulnerables a los vecinos en los barrios?

-Cuáles serían los marcos mentales (según Lakoff) que estarían en juego respecto de este tema?

-Cómo armarían el discurso oficial de manera de dar mayor consistencia a la pobreza conceptual de Casal en el sentido de que "Según expresó el ministro, en 2012 creció el 22% el uso de armas de fuego para la comisión de robos. Y dijo que hubo otro incremento del 10% del uso de armas de fuego para los homicidios" y el hecho de que la prohibición afectará a ciudadanos pacíficos y no a los delincuentes, ya que para desarmar a los ladrones no se necesita otra Ley más que la que está.




-Podría extrapolarse la imagen que los argentinos y bonaerenses, en particular, tienen del debate en los EEUU sobre el desarme que propone el presidente Obama o es otra realidad?

-Dónde buscarían datos y estadísticas para oponer a las que se brindan oficialmente. Alcanzará con cuestionar la veracidad de las cifras oficiales el hecho de que los gobiernos, en general mienten con ellas?

-Qué tipos de imágenes usarían para defender la iniciativa y para atacarla? Qué tipos de voceros utilizarían (víctimas de homicidios en ocasión de robo, comerciante que se defendió, familiares de un muerto por error, etc.).


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lunes, 25 de marzo de 2013

"La opinión pública es un término que describe un grupo de juicios individuales, mal definidos, vivaces y cambiantes, a la vez que es el resultado colectivo de la opinión individual, ahora uniforme, ahora conflictiva, de los hombres y las mujeres que constituyen la sociedad o cualquier grupo social".
Bernays


Derechos civiles. Marcha sobre Washington. 1963

El siguiente trabajo pertenece a Isabel María Ruiz Mora, catedrática en el departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad de la Universidad de Málaga, desarrolla su actividad investigadora en el ámbito de la comunicación organizacional.




Este documento puede bajarse desde: Cristalizando la opinión pública, de Edward Bernays 

Posted by Guillermo Bertoldi On 12:55 No comments READ FULL POST
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