jueves, 14 de agosto de 2014

Los estrategos comunicacionales del PTS (Partido de los Trabajadores Socialistas) y el PO (Partido Obrero), además ofrecen siempre una noticia urgente e impactante: cortes de la ruta Panamericana en la hora pico. Pero, además, para coronar el show televisivo, los activistas generan intervenciones represivas de las fuerzas de seguridad. Ofrecen golpes, sangre y corridas. Los empresarios, solo ofrecen silencio.
por DIEGO DILLENBERGER



Revista Imagen. “En más de un mes de crisis de Lear, ningún periodista llamó a la empresa”: la constatación deja con la boca abierta a cualquier entendido en comunicación empresaria. Pertenece a Aldo Leporati, director de la consultora Porter Novelli, y uno de los número uno del mercado argentino en la gestión de comunicación en situaciones de crisis, y tiene en sus manos, entre otras, la de la autopartista estadounidense Lear en Argentina.

¿Los periodistas ya ni llaman? Eso pinta no solo un periodismo perezoso, sino más bien un empresariado que renunció hace mucho tiempo a ser su propio vocero y participar en el debate sobre si la política acelera o frena su marcha hacia la venezolanización definitiva de la Argentina.

Leporati tiene a cargo la crisis de la autopartista norteamericana, en el foco de los medios desde que suspendió a cientos de obreros, y el conflicto laboral se trasladó al escenario favorito de los activistas de izquierda: la autopista Panamericana, cuyos piquetes generan terribles trastornos a los argentinos y a la vez amplia cobertura mediática.

Según Leporati, que en ocasiones envió comunicados de prensa para Lear a los medios, los periodistas ya ni llaman. Se conforman con los eficientes comunicadores de las comisiones internas, que pertenecen a partidos de extrema izquierda y que siempre están lanzando comunicados y poniendo hábiles voceros a disposición del periodismo. Los estrategos comunicacionales del PTS (Partido de los Trabajadores Socialistas) y el PO (Partido Obrero), además ofrecen siempre una noticia urgente e impactante: cortes de la ruta Panamericana en la hora pico.

Pero, además, para coronar el show televisivo, los activistas generan intervenciones represivas de las fuerzas de seguridad. Ofrecen golpes, sangre y corridas. Los empresarios, solo ofrecen silencio.

El importante corredor industrial que orilla la Panamericana, en el norte del Gran Buenos Aires, fue copado por las comisiones internas colonizadas por los partidos de izquierda que desplazaron a los sindicatos tradicionales –peronistas- que son más conservadores y dispuestos a dialogar y no tienen como meta la aniquilación total de la economía de mercado. Empezó hace casi una década con las protestas en la ex Kraft Foods, hoy Mondelez. La marcha se extiende ahora sobre el autopartismo, en crisis por el derrumbe de las ventas de autos, pero también por el propio accionar de las comisiones internas.

El primer caso fue la española Gestamp, crisis que tomó la agencia Nueva Comunicación (César Mansilla).

¿Los periodistas no llaman porque no les interesa escuchar a la otra campana en un conflicto tan grave y de consecuencias no solo para los involucrados, sino para toda la economía de Argentina?

La respuesta es otra y bastante lamentable: es cierto que en muchos medios los periodistas se acostumbraron a trabajar bajo la proverbial “ley del menor esfuerzo”. Pero no es menos cierto que directamente abandonaron el intento de buscar voceros empresarios no solo en conflictos sindicales graves, sino en la cobertura del permanente acoso al que somete a las empresas el gobierno populista de Cristina Fernández de Kirchner.

La Casa Rosada los acusa abiertamente de ser los culpables de la inflación y la recesión en Argentina que ya llevan 3 años y que solo apunta a agravarse día a día.

Y, salvo excepciones, no hablan. “Muchas veces, los empresarios tienen miedo a que al hablar se enojen con ellos en el gobierno y se agrave la relación, ya tensa de por sí”, explica Leporati.

Los empresarios, en lugar de sentirse preocupados por no intervenir en el debate, se sienten, en general, aliviados de que los periodistas se acostumbraran a que no hablan. Para más de un periodista es una pérdida de tiempo buscar declaraciones del CEO de una empresa en conflicto sindical.

Hoy en Argentina no se discute un aumento de sueldo o un impuesto más: el debate apunta a la chavización final del “modelo económico” kirchnerista en el que la empresa privada ya no tiene más lugar.




Una excepción es el Foro de Convergencia Empresarial, una interesante iniciativa presidida por el presidente de IDEA, Miguel Blanco. El también CEO de la empresa de medicina prepaga Swiss Medical admitió en el programa de TV La Hora de Maquiavelo (canal Metro), que el silencio de los empresarios a esta altura es un grave error.

También Lear estaría por romper esa Espiral del Silencio (tal el nombre de la teoría de la socióloga alemana Elisabeth Noelle Neumann para esa típica actitud cobarde del centro-derecha) con una campaña informativa para explicar el fondo del conflicto: está produciendo cada vez menos en Argentina, no solo por la grave crisis que afecta al sector autopartista local, sino que está perdiendo cada vez más productividad por culpa del constante boicot de los partidos de izquierda a sus plantas de producción.

Similar habría sido el motivo del increíble cierre de la planta impresora argentina de RR Donnelley, una de las mayores multinacionales del sector.

El pésimo manejo de la comunicación en el intempestivo cierre de operaciones no solo afecta a Donnelley misma en todo el mundo (dejó trabajos gráficos para grandes editoriales sin terminar) sino que es un golpe al empresariado local: pone en el foco de los medios a una multinacional que escapa del país sin dar las más mínimas explicaciones ante las dificultades locales. Donnelley sorprendió a los propios operarios, clientes y los medios cuando el lunes 11/08 a la mañana su portón estaba cerrado con un frío cartel informando que la empresa se declaraba en quiebra y cerraba definitivamente.

Los empresarios deberían ser conscientes de que si ellos no comunican a favor de la economía de mercado, nadie lo va a hacer por ellos, y menos en un país en el que el populismo penetró toda la política.

Para la Argentina es una pésima noticia que en el mundo, además de conocerse que está una vez más en default, las multinacionales huyan en del país abandonando plantas, máquinas e inversiones con tal de alejarse de ese pandemonio antiempresario.

*originalmente publicada en Revista Imagen
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martes, 17 de junio de 2014

La nota en el diario La Nación que además fue noticia en todo el mundo titula "Un restaurante KFC expulsó a una nena de tres años por las cicatrices de su cara" en la que se da cuenta de una niña con heridas en su rostro que fue invitada a retirarse de un restorán de esa cadena de comidas rápidas de los EEUU ya que las cicatrices de su rostro incomodaban a los demás comensales.


La abuela de Victoria publicó originalmente el comentario de repudio en su muro de Facebook que no tenía más de 700 contactos y en poco menos de 48 horas se convirtió en una noticia a nivel mundial.

En general, salvo contadas oportunidades, las crisis de comunicación no se generan en el ámbito de la comunicación, sino en la operación del negocio. Estallan en las plataformas de comunicación pero las causas se encuentran, como en este caso, en la marcha del negocio, en políticas no claras para los empleados, autorizaciones de seguridad y decisión mal asignadas a responsables o gerentes operativos.

Seguramente -porque siempre ocurre- hubo otros casos similares en la compañía que debieron llamar la atención a estamentos dirigenciales y no se les dio importancia o se minimizó su impacto. Este tipo de crisis, derivadas de la falta de control en quienes definen "en territorio" la política de las empresas o sus comunicaciones directas con sus clientes o públicos no aparecen de la nada. No surgen del mal día del gerente del local. Son producto de la tolerancia de pequeños actos previos y una pésima auditoría.

Tal parece ser el caso de KFC que se describe en el artículo mencionado. La (muy mala) decisión de un gerente de un empleado afecta la imagen corporativa de la cadena al viralizar, a velocidad récord, el malhumor de clientes y no clientes con la situación.

Aquí entra en juego el nuevo concepto de audiencias en el que las características de autoridad y relevancia no quedan reservadas únicamente para los públicos propios sino que cualquier ciudadano digital que se topa con la noticia, asume como propia la causa y propaga el hecho junto a su repudio.

El daño a la imagen corporativa afectará directamente el negocio de KFC aunque acciones rápidas, claras y directas impidan que se siga profundizando ya que esas nuevas audiencias conformadas con no clientes impactarán sobre los clientes y fundamentalmente sobre el banco de confianza construido sobre un aspecto que hace más al nuevo concepto de "compromiso social empresario" que al tradicional RSE.

No está en juego la reputación sobre el aspecto principal de su operación, que es vender pollo frito, sino la forma en que la empresa se planta en el escenario público expresando con hechos como el descrito, su forma de entender a sus clientes y la empatía que siente por lo que les importa a ellos.

Guillermo Bertoldi
Posted by Guillermo Bertoldi On 12:10 No comments READ FULL POST

lunes, 9 de junio de 2014

La teoría del management define la aversión a la incertidumbre como uno de los factores que pueden explicar la “cultura país”. Según Hofstede, algunas sociedades tienen un índice menor de tolerancia a la ambigüedad, mientras que otras han desarrollado mejor su capacidad para manejarse en estos entornos. Los países latinos tienen en común un puntaje alto en esta categoría, lo que indicaría que son más reticentes al cambio, mientras que los anglosajones se sienten mucho más cómodos cuando las reglas cambian y es necesario adaptarse.

¿Nos está impidiendo esta dimensión cultural responder adecuadamente a una realidad tan dinámica como la que estamos viviendo en la segunda década del siglo XXI? ¿Es nuestra tendencia a aferrarnos a las tradiciones e intentar minimizar el nivel de riesgo una buena estrategia para enfrentar el futuro? ¿Podemos seguir gerenciando empresas y gobernando países prometiendo un horizonte sin nubarrones o debemos cambiar nuestro discurso y admitir que, en tiempos de tormenta, lo único seguro es que la travesía no será fácil?

"En una situación puntual de crisis, 
reputación y confianza son las claves para
que nos den una segunda oportunidad"

Cualquiera de las dos opciones (aunque, francamente, la primera no parece muy realista) pasa por que, quienes nos escuchan, nos den una oportunidad de demostrarlo. Que nos crean y que se sientan cómodos. En definitiva, que nuestra reputación nos ayude a generar la confianza necesaria para poder hacer bien nuestro trabajo.

Estos dos factores, reputación y confianza, son “la moneda de la nueva economía” o el “capital social de las organizaciones”. Sabemos que, en una situación puntual de crisis (un accidente industrial, la retirada de un producto), son las claves para que nos den una segunda oportunidad, facilitando que podamos reconocer un error cuando lo hemos cometido y que, aún así, nos dejen demostrar que queremos hacer las cosas mejor.

¿Existe hoy, sin embargo, algún mercado donde no tengamos la sensación de “crisis permanente”? A un lado del Atlántico, países inmersos en la recesión económica, de la que está derivando una seria crisis social. En la otra orilla, desde gobiernos que plantean retos constantes para el desarrollo empresarial, como Argentina, Venezuela o Ecuador; a situaciones como el conflicto armado en Colombia, la inseguridad en México o las protestas sociales en Perú, que incluso en un ambiente de bonanza económica generan dudas y evidencian riesgos.



Debemos, por tanto, aprender a convivir con la incertidumbre y a desarrollar la flexibilidad necesaria para adaptarnos a los cambios. Estas habilidades han de aplicarse también al desarrollo de estrategias reputacionales para que nuestro “saldo de confianza” vaya reponiéndose al mismo ritmo al que las circunstancias nos obligan a utilizarlo.

"Hay que liderar con el ejemplo y
 evidenciar que adaptabilidad
no es antónimo de integridad"

Para lograrlo, es importante evitar que la rapidez de reacción se confunda con la ausencia de visión o el mero cortoplacismo. Definir y comunicar clara y permanentemente la visión del negocio y los valores fundamentales del mismo crea el paraguas conceptual necesario para que, al implementar acciones tácticas, demostremos tanto coherencia como capacidad de respuesta. Cuando el discurso corporativo es demasiado abstracto no genera la confianza suficiente, ya que nuestras audiencias no pueden visualizar su impacto. En el extremo contrario, si no somos capaces de trasladar una visión compartida, cada grupo y cada individuo interpretará nuestro actuar de forma distinta.

Para tener éxito, es ahora más que nunca el momento de, usando una expresión inglesa difícil de traducir, walk the talk: hay que liderar con el ejemplo y evidenciar que adaptabilidad no es antónimo de integridad.

Es, por tanto, fundamental demostrar acción de corto plazo con visión de largo recorrido y hacer permanentemente el vínculo entre las dos para evitar disonancias cognoscitivas entre nuestras audiencias. Además, la experiencia –principal fuente de reputación– debe estar perfectamente alineada con la comunicación y viceversa. La desconfianza es automática si nuestros stakeholders identifican que estamos diciendo una cosa y haciendo otra.

Una reacción instintiva en estas situaciones puede ser no salir, no comunicar. Ante el temor de tener que desdecirnos o de caer en contradicciones con lo que en otro momento expresamos, la tentación de escondernos es alta. Y, sin embargo, en momentos de incertidumbre, la visibilidad (bien gestionada) de los líderes es más importante que nunca. A la máxima, absolutamente vigente, de que si tú no hablas otros lo harán por ti, se suma que una ausencia de proactividad en la comunicación es a menudo interpretada como una falta de interés por las audiencias. Más que calificarnos como prudentes, quienes no nos ven ni nos escuchan, entenderán que la razón de nuestro silencio es que no nos importan.

Para cerrar este punto, tampoco podemos seguir aplicando el paradigma de esperar a tener el problema solucionado. ¿Hubiera generado el ex Presidente Uribe la confianza de los inversores internacionales si esperaba a que la guerrilla firmara la paz? Evidentemente, no. Aún estaríamos esperando y muchos empresarios no habrían escuchado las bondades y oportunidades que les ofrece el país en el que hoy operan con éxito. Sin esconder los problemas ni pretender que no tienen impacto, ir poniendo en valor cómo se van minimizando y en qué logramos resultados es la mejor manera de sembrar el camino.

Volviendo al largo plazo y saliendo del enfoque táctico de la reacción puntual y la actitud a demostrar en casos concretos, en cualquier país tenemos ejemplos de compañías que, a pesar de crisis presentes o pasadas, consiguen navegar la tormenta. Aquellas que parecen menos vulnerables a cambios regulatorios o ideologías políticas, que tienen el favor del consumidor más que nunca cuando la recesión no deja a nadie inmune o que, equivocándose como cualquier otra, salen más reforzados que heridos si admiten sus errores.

Sin duda, son compañías con un liderazgo visionario que han sabido adaptar sus modelos de negocio a las circunstancias (en muchos casos, anticipándose a ellas) pero también son organizaciones que han conseguido un aprecio genuino entre sus stakeholders principales. ¿Cómo? Con un nivel alto de “compromiso social” sostenido en el tiempo.

"Sean empresas o gobiernos los que tienen
que construir confianza en entornos de
alta incertidumbre, ninguno logrará
hacerlo sin una relación de respeto
mutuo y de valor compartido
con sus stakeholders"

Un colega decía hace poco que el salto de la “responsabilidad” al “compromiso” social será la señal de que hemos dejado de hacer algo porque es obligatorio y hemos pasado a hacerlo por verdadero convencimiento. Quizás sea una cuestión semántica, pero la diferencia, que realmente enlaza con la sostenibilidad, es en cualquier caso relevante. Que la denominación sea nueva, no significa que lo sea el concepto.

Hay, afortunadamente, organizaciones de todo tamaño y procedencia que, gracias a esa filosofía, han superado y están superando momentos críticos. ¿Sería Mercadona en España lo que es hoy sin su visión de beneficio compartido y trabajo a largo plazo con los proveedores? ¿O hubiera logrado el Banco de Crédito del Perú frenar la estatización de la banca sin el endorso de sus colaboradores? ¿Podría hoy Empresas Polar seguir siendo privada si los consumidores no la identificaran como símbolo de orgullo venezolano?

Sean empresas o gobiernos los que tienen que construir confianza en entornos de alta incertidumbre, ninguno logrará hacerlo si no ha establecido una relación de respeto mutuo y de valor compartido con sus stakeholders principales.

El texto pertenece a Luisa García, profesora de la Universidad de Navarra
aparecido originalmente en Revista Uno de España


Confianza en las instituciones y comunicación: la composición de una difícil partitura


En situaciones críticas, la mención repetida de algunas palabras parece que ayuda a remediar los problemas y amenazas venideras. Una de ellas es la palabra confianza, y requerirla en momentos difíciles se constituye en un bálsamo para calmar la epidermis de una dolencia más profunda. Quien ha de gobernar diversos asuntos en nuestra variada estructura político-económica y vital (empresarios, líderes en general, políticos o padres de familia) solicita confianza para motivar esperanza positiva en sus decisiones. En los últimos años asistimos a suplicantes y constantes peticiones: políticos que piden a sus conciudadanos confianza en su gestión, o líderes internacionales que tratan de conjurar los problemas de deuda financiera solicitando confianza a ‘los mercados’. Y, sin embargo, apelar a ella en situaciones críticas puede tener efectos dispares y recuerda a un viejo adagio: “Nos preocupa la buena reputación cuando la hemos perdido”. Por eso el profesor Alejandro Navas considera más bien que “un fantasma de desconfianza se ha extendido en todos los ámbitos de la vida pública”. Tal afirmación la realizó en su conferencia inaugural del xxvii Congreso Internacional de Comunicación: Generar confianza. La comunicación de instituciones en tiempos de crisis, que tuvo lugar en la Universidad de Navarra el pasado mes de marzo. El congreso fue más bien un foro en el que académicos y profesionales trataban de buscar respuestas o, al menos, atinar con las preguntas, por evidentes que puedan parecer.

¿Qué beneficios otorga la confianza a nuestra convivencia social? ¿Dónde se encuentran las fuentes de las que brota? ¿Es, como señala Robert David Putnam, un factor clave del “capital social”, imprescindible en nuestras democracias? ¿Son el descrédito y el escepticismo compañeros del fantasma de la desconfianza? ¿Qué papel cumplen las instituciones en el tejido socio-político y económico? ¿Cómo revitalizar, según sugiere Alejandro Llano, el mundo vital —las personas y comunidades ciudadanas— en una esfera pública tendente a un tecnosistema procedimental que esclerotiza la convivencia pública? ¿Es la crisis actual una crisis de confianza? ¿Representa, en definitiva, un indicador de problemas más profundos?

En los últimos años estamos acostumbrándonos a panoramas con horizontes más o menos sombríos. Las circunstancias, amplificadas en los medios de comunicación, afligen el ánimo de los ciudadanos y estos valoran con dureza el quehacer de los responsables de las instituciones más relevantes de la sociedad, especialmente los representantes políticos y líderes empresariales. En los distintos estudios demoscópicos y barómetros encontramos un paisaje social que agranda el fantasma de la desconfianza.

La opinión de la ciudadanía se fotografía con cierta frecuencia, y los resultados son similares en numerosos países de nuestro entorno. Los ciudadanos no se fían de las decisiones que toman sus representantes, dudan de los directivos empresariales y de las entidades financieras en la gestión de los activos económicos y financieros y miran con recelo la actuación de otras instituciones clave del tejido social: sistema judicial, médico, educativo... Por señalar algunos ejemplos, los barómetros del Centro de Investigaciones Sociológicas en España ofrecen repetidamente una perspectiva de cuáles son los problemas que preocupan a los españoles. En los últimos meses se repite la misma fotografía: el paro, la situación económica y la clase política —en este orden— son los tres primeros problemas que preocupan a los españoles. Estadísticamente es representativo que las personas coincidan en un mismo diagnóstico, habida cuenta de que la pregunta se plantea abierta y los encuestados responden espontáneamente. Ante la evidencia de los hechos de los dos primeros se une, quizá también evidentemente, un tercero que es una muestra más del objeto de análisis de estas líneas: la crisis de confianza en las instituciones. En agosto de 2011 el diario El País publicaba por primera vez una serie de barómetros sobre la confianza en diversas instituciones y ámbitos. Los primeros cinco puestos eran para los científicos, médicos, la universidad como institución, la sanidad pública y la policía, si bien ninguno supera una puntuación del 7,4 sobre 10.


Más allá de los datos coyunturales, merece la pena cuestionarse cuál es el origen de la llamada crisis de confianza y si la comunicación desde las instituciones puede contribuir a inspirar o fomentar una fe mayor en el buen hacer de nuestras entidades políticas, económicas y sociales. Confianza tiene su origen etimológico en el latín fiducia, que a su vez proviene de fe. Confiar es poner la fe en alguien o, dicho de otro modo, esperar un comportamiento futuro acorde con buen hacer. De ahí que muchos autores la equiparen con un activo intangible de gran valor. Sin embargo, dicha valoración no emerge espontáneamente en nuestras mentes, sino que frecuentemente proviene de una experiencia pasada sobre la que modulamos nuestras expectativas acerca del futuro. Un editorial del diario El País el 19 de agosto de 2007 se titulaba “Cuestión de confianza”. En los albores de la actual recesión económica, el editorialista destacaba que “la confianza suele guardar una relación estrecha con el grado de eficiencia percibido en el desempeño de las funciones o tareas de los distintos grupos o instituciones”. Años después, la directora gerente del Fondo Monetario Internacional, Christine Lagarde, junto con otros líderes internacionales, reiteran que las medidas adoptadas servirán para restablecer la confianza. Si realizáramos una semejanza con los tan nombrados mercados financieros, la confianza podría ser una clase de activo a futuro que ha de cotizarse —valorarse— en el momento presente y, por tanto, su valor está tremendamente a la baja, lo que disminuye las probabilidades de un alza en su valoración futura.


Llegados a este punto, numerosas voces de líderes y expertos explican como una de las causas clave del círculo vicioso de la desconfianza un problema de comunicación, y encontramos numerosos razonamientos al respecto: se ha de promover una comunicación positiva, transmitir confianza mediante valores positivos; gobiernos, empresas, agentes sociales y demás entidades sociales deben transmitir confianza, hay que realizar gestos que la favorezcan… Pero estas y otras argumentaciones plantean una duda radical: ¿puede transmitirse la confianza? Si nos atenemos a la definición del Diccionario de la Real Academia, es “la esperanza firme que se tiene de algo o de alguien”. Es decir, es concedida por la persona destinataria de la actividad institucional —sea en su papel de ciudadano, empleado, cliente o inversor— y no transmitida por la fuente, que más bien ha de inspirarla con su comportamiento pasado, presente y mensajes sobre el futuro. Por eso desde el mundo clásico se insistía en la importancia del logro de la buena fama o estima de los ciudadanos. Aristóteles, al respecto, señala en su obra Retórica que “la buena fama estriba en ser considerado por todos como virtuoso (…) El honor es el signo de que se posee la buena fama de ser capaz de obrar el bien”. De ahí que el pensador griego matizara que “tres son las causas que hacen persuasivos a los oradores; y su importancia es tal, que por ellas nos persuadimos, prescindiendo de las demostraciones. Esas causas son la sensatez, la virtud y la benevolencia (…) Es forzoso que aquel que parezca tenerlas todas resulte ser persuasivo para el auditorio. Por lo demás, como es posible mostrarse sensato y virtuoso, hay que deducirlo de los análisis de las virtudes…”.

Las sociedades contemporáneas han posibilitado una observación más extensa de la realidad del mundo, han introducido más complejidad en el análisis de los fenómenos globales y una cantidad ingente de información difícilmente digerible a través de los múltiples canales, modos y medios. En consecuencia, el conocimiento directo y experimentable de los asuntos públicos se vuelve arduo para el ciudadano, o, como diría Heráclito, “la realidad se complace en ocultarse”. De ahí que Aristóteles advirtiera que sólo mediante el discurso exista la posibilidad de “mostrarse sensato y virtuoso”.

Muchos analistas críticos de la comunicación pública en general, y de la de instituciones en particular, no dudan en atribuir a los profesionales una parte de la responsabilidad en el advenimiento del fantasma de la desconfianza. La sofisticación de las estrategias comunicativas de instituciones de todo tipo —fundamentalmente partidos políticos con su marketing, unos gobiernos inmersos en la campaña permanente, o las empresas con su preeminencia por la comunicación comercial y la consecución de imágenes de marca ‘rentables’—, se argumenta, dejan indefenso a un ciudadano que se convierte en una suerte de recipiente en una balanza de interlocución muy desequilibrada. La comunicación, ahora más que nunca, puede ser un instrumento estratégico para “mostrarse sensato y virtuoso” en el escenario público. En la jerga particular, los propios profesionales se definen como gestores de percepciones, estrategas de comunicación que ayudan a construir reputación. Tal ropaje lingüístico inspira cierto recelo que incide en el descrédito ciudadano hacia los mensajes institucionales, habida cuenta de que se trata de discursos autorreferenciales cuya naturaleza persuasiva se aleja de un verdadero diálogo y una relación comunicativa leal y equilibrada. Muchos ciudadanos y analistas suscribirían bien las palabras de Encolpio en El Satiricón de Petronio, en el siglo III: “Permítaseme, ¡oh retóricos!, afirmar con vuestra venia que, ante todo, sois vosotros quienes habéis echado a perder la elocuencia. Al reducirla a una música ligera y vana, a una especie de entretenimiento, habéis convertido el discurso en un cuerpo sin nervio, sin vida”.

Desde hace algunas décadas se ha diagnosticado la comunicación pública como una enfermedad contagiosa cuyos efectos se extienden en diversos ámbitos y foros: la simplificación de las ideas, la trivialización de los asuntos públicos, el exponencial uso de argumentos emocionales en desequilibrio frente a los racionales, o el infotainment. En definitiva, la calidad de los contenidos o mensajes difundidos —en los medios de comunicación y por las instituciones— pareciera que padece cierta anemia intelectual ante la excusa de que la comunicación pública requiere brevedad en los contenidos y creatividad en las formas para captar la atención de audiencias saturadas, con la consiguiente abultada hipérbole en la exposición: viralidad de mensajes en Internet sin identificación clara de la fuente, o campañas públicas que sacrifican la rigurosidad de los contenidos para llamar la atención sobre asuntos determinados. El presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación de España —Dircom—, José Manuel Velasco, señalaba al respecto en un artículo: “El continente ha desbordado al contenido, en una suerte de paradoja científica por la que el vaso, en vez de agua, rebosa cristal”.

Las formas, la preponderancia de un lenguaje que engalana la presentación de los hechos, tal y como se ha descrito, corre el riesgo de fomentar el descrédito, y pareciera una muestra de desconfianza de las instituciones hacia la capacidad de entendimiento de los ciudadanos. Con todo, el contexto actual propicia que las instituciones puedan realizar una comunicación directa, constante y adaptada a las necesidades informativas específicas de cada público. El momento contemporáneo facilita los modos, canales y medios para que la comunicación institucional sea rica en contenidos y matices, múltiple en las relaciones con sus públicos y capaz de motivar una imagen fiel de la realidad institucional. Si bien con frecuencia se otorga a la comunicación de instituciones calificativos como estratégica y función directiva, esta puede considerarse desde diferentes ópticas. El cariz estratégico se advierte por el afán de profesionales inclinados a gestionar la dimensión comunicativa de sus organizaciones, conscientes de que los discursos resultantes, propios y ajenos, concurrentes en la esfera pública podrían influir en el buen devenir de lo social.

En síntesis, si reconocemos a las instituciones un estar en lo social para ofrecer servicios y bienes a las personas, necesariamente la comunicación implica dar razón y cuenta de su identidad y misión. Dichos bienes han de explicarse, y tal proceso tiene una potencial naturaleza dialógica cuya finalidad es lograr una imagen fiel —tomando prestado el concepto contable— entre los interlocutores de las instituciones —sean de naturaleza pública o privada, con o sin ánimo de lucro—: empleados, socios, donantes, clientes, accionistas, ciudadanos, votantes, autoridades públicas, periodistas, grupos de la sociedad civil... La complejidad institucional, como se ve, requiere de una comunicación que se asemeje a una sinfonía. Se requieren distintos instrumentos y tempos, que se sucederán armoniosos si el director tiene clara la partitura y tras su conclusión el agudo oyente es capaz de escuchar y distinguir críticamente la melodía que sostiene al conjunto.

La comunicación, como señaló Alfonso Nieto, propicia el encuentro de inteligencias gracias a la oferta informativa en variados ámbitos y distintos formatos. La comunicación ayuda a las instituciones a que inspiren confianza si la partitura es una buena composición. Es decir, el instrumento no es lo más importante si, primero, el contenido no proviene de unos principios institucionales unívocos y consistentes. La identidad y misión institucionales son la raíz que sostiene una cultura —modos de ser y de hacer— de cuyo tronco crecen las ramificaciones de las diferentes manifestaciones que posee toda institución. La comunicación, en este contexto, es una herramienta que ayuda a dar forma a ideas, hechos, juicios y opiniones. La ineludible mutua influencia en lo social —entre instituciones y públicos, medios de comunicación, autoridades públicas...— ha de gestionarse con responsabilidad. Como señala Llano, la “confrontación dialógica” es señal de la multiplicidad de pareceres sobre lo social, y su influjo beneficioso o perjudicial depende de una gestión comunicativa inspirada, o  no, en la lealtad y confianza mutua para determinar el destino de los asuntos públicos.

Un contexto social caracterizado por cierta anomia y preminencia de la razón instrumental, señala el filósofo canadiense Charles Taylor en su obra Ética de la autenticidad, conlleva el peligro de una racionalidad cuyo eje es la máxima eficiencia y una disolución de los horizontes morales, eclipse de los fines y, en definitiva, pérdida de libertad. Cabe preguntarse al respecto si el fantasma de la desconfianza se alimenta exclusivamente de la promoción, a veces con demasiada frecuencia, de una cultura de la imagen con sofisticados mensajes vacuos, o, analizado desde otro ángulo, estos son la manifestación de un bagaje cultural y humanístico.

Las instituciones o grupos sociales mejor considerados se caracterizan generalmente por la bondad de su quehacer, al que le acompaña una comunicación auténtica, veraz y leal con sus interlocutores. Se comunica en los buenos y malos momentos, y es, por tanto, una labor que requiere fortaleza y rigor en los argumentos. El rigor no está reñido con la brevedad, como bien recordaba Polonio en Hamlet, “la brevedad es el alma del ingenio”. La comunicación implica ejercer el derecho y la responsabilidad que se adquiere cuando la institución aparece como un interlocutor social más, y en especial cuando su interlocución es clave para la definición de los asuntos en la esfera pública, aunque dicha participación no esté exenta de controversia. En definitiva, la gestión coherente de mensajes y acciones requiere partir de un cimiento —identidad y misión— que asiente con prudencia qué información y cuándo difundirla. La comunicación ordinaria es sencilla y fácil de gestionar, pero se requiere igualmente prudencia y templanza en los momentos extraordinarios para saber qué, a quién, cuándo, cómo y con qué intensidad comunicar. En la jerga profesional los comunicadores suelen referirse al banco de confianza como aquel que genera réditos si la institución dirige su actividad comunicativa hacia los públicos con perseverancia y actitud de escucha ante las distintas circunstancias.

La coherencia entre mensajes a lo largo del tiempo es importante, pero lo es aún más aquella manifestada entre lo dicho y lo hecho. Si los ciudadanos perciben un divorcio entre la realidad y el discurso, se sienten defraudados; una constante en la humanidad cuyo comportamiento tildaron  de cínico los griegos. La comunicación tiene la capacidad de motivar percepciones, de suscitar comportamientos. Por eso, los profesionales adquieren una responsabilidad de facto porque contribuyen a configurar el modo de entender la realidad socio-política, cultural y económica, que incide inevitablemente en las decisiones cotidianas de las personas. Realizarlo en un contexto de velocidad informativa no es tarea fácil: “Nuestro siglo se ufana de ser el de la vida intensa, y esa vida intensa no es sino una vida agitada, porque el signo de nuestro tiempo es la carrera, y los más bellos descubrimientos de los que se enorgullece no son descubrimientos de sabiduría, sino de velocidad” (Jacques Leclercq, en su discurso de ingreso en la Academia Libre de Bélgica en 1936).

En cierto sentido, la confianza en las instituciones es muestra de su buena fama o prestigio, y este parece lograrse atendiendo a las palabras de Claudio Magris en Utopía y desencanto: “La dimensión más auténtica de los valores es aquella en la que no es necesario declamarlos ni hacer alarde de ellos, sino que estos descienden a la existencia cotidiana, se viven a fondo y se traducen en un modo de ser y de actuar”. Será por ello que Séneca advertía en una de sus epístolas morales a Lucilio “que el discurso empeñado en la verdad debe mostrarse sin adornos y sencillo”.

El texto pertenece a Luisa García, profesora de la Universidad de Navarra
aparecido originalmente en Nuestro Tiempo de España




Reputación y liderazgo

Para enmarcar el análisis del entorno en situaciones de crisis se recomienda la lectura del siguiente material de la consultora española Llorente & Cuenca de la página 27 a la 94. Puede ser bajado desde slideshare aquí.


Posted by Guillermo Bertoldi On 11:44 No comments READ FULL POST

lunes, 28 de abril de 2014

Hoy llamó mi atención un artículo en el suplemento The Wall Street Journal Americas en el diario La Nación de Buenos Aires, titulado “Nike aún lucha con las sombras de su mala imagen“. Vale la pena leerlo (no lo vas a encontrar en la versión online de LN pero sí en el sitio de WSJ) porque pone de relieve el efecto “arrastre” de una reputación puesta en tela de juicio durante años solo porque la empresa, priorizando únicamente su resultado financiero, no implementó los cambios que debiera haber hecho a tiempo en el marco de una gestión socialmente responsable.



Cuando son los stakeholders los que con su presión obligan a tomar medidas de RSE, todo lo demás que la empresa haga resultará poco creíble.

La Nación 24.5.2014 Durante la década de 1990 organizaciones que bregan por los derechos humanos y de los trabajadores, periódicos, editorialistas y otros criticaron severamente a Nike haciéndola directamente responsable por las malas prácticas laborales de sus subcontratistas fundamentalmente en China donde la empresa manda a fabricar el 40% de sus productos; en Indonesia (31%), Vietnam (13%) y Tailandia (13%). Solo un 5% de su ropa deportiva es fabricada por Nike en los EE.UU. y el resto en otros 28 países. Las acusaciones se referían a la falta de seguridad industrial, al uso de mano de obra esclava, al maltrato, al trabajo infantil, a las horas extras obligatorias con salarios de miseria, y a la represión brutal de los trabajadores organizados.

Bajo esa gran presión sumada a las movilizaciones sociales en los países industrializados en su contra (durante los ’90 hubo demostraciones en 13 países contra la empresa), Nike -una experta en trasladar la fabricación a los países con los salarios más bajos, y con estándares de trabajo y ambientales más laxos- respondió con una serie de programas y políticas a las durísimas críticas de las que fue objeto.



Demos¿Por qué es trascendente el caso Nike para los empresarios en general y los dircoms en particular? Porque demuestra que haciendo que las condiciones medioambientales y laborales sean algo menos malas o estableciendo sistemas para amortiguar las peores transgresiones en una cadena de producción globalizada, no apacigua las preocupaciones fundamentales de los trabajadores, ambientalistas, y comunidades de los países más avanzados y de algunos emergentes. Y como bien sabemos, esas preocupaciones terminan por movilizar e intervenir a los organismos reguladores.

Según Dara O´Rourke, profesora adjunta de política laboral y medioambiental en el MIT y en Berkeley y ex-inspectora de fábricas de Nike en cuatro países asiáticos, “a las empresas hoy se les exige que vayan más allá de la redacción voluntaria de códigos de conducta y del establecimiento de sistemas de monitoreo, y apoyen un cambio real en las redes globales de producción y mecanismos concretos para que los consumidores puedan estar en condiciones de evaluar su comportamiento. Los consumidores, no solo de los países industrializados, se preocupan cada vez más sobre los impactos negativos de la producción global”.

Sobre todo las empresas de proyección internacional responden en general proactivamente y a tiempo a las presiones impuestas por los movimientos civiles mediante prácticas de RSE (Responsabilidad Social Empresaria). La gran mayoría de ellas tienen programas para proteger su reputación mediante iniciativas de este tipo.

Nike fue una de las primeras compañías del mundo, en el mercado del calzado y la ropa deportiva, que estableció un código de conducta para su red de proveedores, sobre prácticas laborales y ambientales. Introdujo un sistema de monitoreo sobre el acatamiento de ese código, que incluyó un equipo de 80 empleados de la casa matriz y la subcontratación de un auditor externo internacional (Ernst and Young). Desarrolló herramientas internas que le permiten integrar la evaluación de la performance, tanto laboral como medioambiental, de sus proveedores y ha creado un sistema de incentivos para aquellos proveedores que mejoran las condiciones de sus trabajadores. También viene cooperando con una cantidad de iniciativas internacionales que incluyen gobiernos, otras empresas y organizaciones no gubernamentales, para el monitoreo y la certificación del cumplimiento de su código de conducta que entretanto ya ha sido adoptado por otras compañías del ramo como Reebok, Adidas y Timberland entre otras.

La empresa también tomó medidas para rediseñar sus productos y procesos a fin de reducir el impacto medioambiental y la exposición a productos tóxicos de sus trabajadores e implementó un programa por etapas para eliminar los adhesivos y solventes tóxicos y otro para la transición al algodón orgánico en susproductos.  También desarrolló uno de reciclaje de productos.

El problema de Nike es que pesar de todas estas iniciativas, continúa siendo el centro de las críticas y ataques de los movimientos anti-sweatshop (fábricas de mano de obra esclava), quienes la siguen asociando a las peores prácticas de subcontratación. Es que Nike nunca fue proactiva en los cambios, los que implementó a fuerza de presión externa y eso dañó severamente su credibilidad y por ende su reputación en la percepción de un stakeholder clave como es el de los activistas en el campo de los derechos humanos y ambientales. Hoy los grupos como el National Labor Comité y el Press for Change de New Jersey y la ONG Global Exchange de San Francisco, siguen sosteniendo que las acciones encaminadas por la empresa son solo campañas de relaciones públicas e intentos por minar los controles, y no acciones para atacar la raíz del problema. Si Nike hubiera implementado los cambios por iniciativa propia, en forma temprana cuando su reputación aún estaba intacta, seguramente otra sería hoy en día la posición de estas comunidades.



Nike contrata los servicios de más de 700 plantas alrededor del mundo, como esta en Vietnam. Foto: Associated Press

Es difícil evaluar si Nike hoy en día realmente mejoró sus condiciones de subcontratación y si actualmente es una compañía “socialmente responsable”. Y esa dificultad sumada a sus antecedentes en la materia hace que gran parte de la opinión pública siga escéptica frente las acciones corporativas de RSE porque pese a las diferentes propuestas en el mundo de los negocios, no existen hoy indicadores serios de responsabilidad social empresaria y mucho de los que se hace, forma parte de campañas de maquillaje o son acciones periféricas respecto del real impacto de las empresas, especialmente en el tercer mundo.

Desde la perspectiva del negocio la realidad es que Nike Inc. no ha dejado de crecer desde la década de 1990, especialmente durante los últimos cuatro años. Con un valor de mercado de  casi 64.000 millones de dólares y un retorno sobre los activos del 24,75% la primera marca deportiva del mundo es una empresa muy sólida en la que vale la pena invertir. La pregunta es si podrá mantener ese ritmo si sus críticos vuelven al ataque y si la acción de éstos podrá contrarrestar la lealtad de los fans de la marca, algo que parece improbable.

Publicado originalmente en el Blog de Michael Ritter
Posted by Guillermo Bertoldi On 9:40 No comments READ FULL POST

lunes, 20 de mayo de 2013


Michael Ritter | Como todo comunicador profesional sabe, el concepto de la reputación no se refiere a un objeto o entidad sino que responde a la suma de una cantidad de atributos aglutinados en  lo que llamamos Dimensiones de Imagen. Estas dimensiones de imagen tienen distinta valorización de acuerdo al público. Así por ejemplo personas que profesan una ideología orientada al progresismo como los académicos, intelectuales, profesionales libres o estudiantes, le darán más importancia a aquellos atributos relacionados con la calidad de vida, los derechos humanos, el buen gobierno corporativo o la preservación ambiental; mientras que los de tendencia conservadora le asignarán mayor relevancia a factores como el éxito, la posición de dominio en el mercado, la capacidad innovadora o la presencia global. Esto es así porque cada persona evalúa a las demás o a las instituciones desde su perspectiva y a través del filtro de sus sistemas de creencias (religión, ideología, prejuicios, background académico, entorno familiar, etc.).


Reputación y Crisis según Michael Ritter. Desde aquí se accede al Blog de Michael Ritter en castellano donde aborda interesantes casos de la actualidad.


Extraído del programa Harvard ManageMentor de la Harvard Business School Publishing. Entretenido texto de Norman Agustine, que da una visión general de la gestión de crisis de comunicación corporativa. 



Posted by Guillermo Bertoldi On 12:24 No comments READ FULL POST

lunes, 6 de mayo de 2013

Se recomienda la lectura del capítulo 3. La gestión de crisis (hasta la página 40 del documento) de La comunicación empresarial en situación de crisis.

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Esquema de tratamiento de la gestión de crisis de la empresa Dattis Consultora






Posted by Guillermo Bertoldi On 5:50 No comments READ FULL POST
Posted by Guillermo Bertoldi On 5:31 No comments READ FULL POST
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