lunes, 13 de junio de 2016


Por Leticia Barrón Domínguez | ¿Es posible restaurar la imagen institucional después de una catástrofe?. Así lo hizo US Airways y posicionó a la aerolínea como una empresa segura.

Etapas de una crisis.
De acuerdo a Barton (2001), una crisis tiene cinco etapas. La primera, es la de detección, se refiere a cuando una empresa detecta síntomas que hay que cuidar para evitar un conflicto mayor o una crisis.

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lunes, 23 de mayo de 2016

Por Miguel Ángel Póveda | Todas las empresas e instituciones tienen la necesidad de comunicar sus hitos, sus productos, sus fines, incluso sus expectativas, en definitiva necesitan de una comunicación corporativa. El Portavoz o vocero es el nexo imprescindible.


Etimológicamente portavoz proviene de Portar y Voz. Según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua en su Vigésima segunda edición, el portavoz es la persona que está autorizada para hablar en nombre y representación de un grupo o de cualquier institución o entidad y la persona autorizada para comunicar a la opinión pública lo que piensan acerca de un asunto determinado las instituciones políticas o sus dirigentes.


El portavoz debe ser una persona de máxima representatividad y formar parte de la alta dirección. Por otro lado debe ser capaz de informar, persuadir y convencer con veracidad, ser disciplinado, cercano, accesible, coherente, responsable y capaz de comunicar diciendo la verdad (lo cual no significa decir todo) mostrando humildad, no olvidando que aunque su cargo le aporte fama él es sólo un mero instrumento de comunicación, el mensaje a transmitir es la clave.


Todo portavoz que trata habitualmente con la prensa y comparece asiduamente en los medios de comunicación termina haciéndose famoso y ésta fama puede llegar a ser letal para la empresa o institución que representa, e incluso destructiva para el portavoz mismo. Veamos el porqué y de qué manera podemos neutralizar esta amenaza al ejercicio de la portavocía responsable y eficaz.
Todo portavoz está expuesto a la opinión pública en mayor o menor medida. Y adquiere un protagonismo mediático.

De hecho, podemos decir que un portavoz suele sufrir una evolución irremediable ante la fama, que incidirá en su personalidad, carácter, trayectoria profesional y personal y que si no es controlada por el Director de Comunicación puede desembocar en un desastre. Esta transformación que sufren los portavoces, varía sensiblemente de una persona a otra.

La mayoría de los seres humanos han vivido y muerto en el anonimato. Sólo unos pocos elegidos figuran en las enciclopedias y en los tomos de Historia. Fuera de esos seres excepcionales, hay otros que destacan temporalmente en ámbitos menos importantes como es el de la portavocía.
Max Weber decía que todos los seres humanos debemos vencer la vanidad día a día porque es un gran enemigo que nos impulsa a cometer pecados, que en el caso de un portavoz se suele traducir en una falta de responsabilidad imperdonable.

Los portavoces realizan un trabajo que requiere sacrificio y constancia para lo que suelen emplear muchas horas de preparación y entrenamiento, algo que implica un esfuerzo nada desdeñable, mientras convive con el miedo al ridículo, el terror escénico y la responsabilidad de querer encarnar lo mejor posible la cara humana de una empresa o institución. Por otro lado debe ser creíble, coherente y conocido, sabiendo además que los posibles errores que el portavoz cometa en su cometido se transforman en heridas públicas que pueden llegar a ser mortales en su carrera profesional e incluso en su imagen personal.

El peso de ser conocido y el de la fama amplifican cualquier comparecencia para bien y, más aún, para mal. El portavoz ya convertido en una persona cuasi famosa o al menos conocida por el gran público, paga además el precio de la pérdida de la intimidad y el anonimato, Otro precio a pagar que no se aplica a todos los portavoces son aquellos que encumbrados a la fama y beneficiados por el poder que ésta les ha procurado, deciden que quieren seguir siendo famosos a toda costa. Para ello se afanan en alargar todo lo posible su protagonismo, para lo cual incluso, están dispuestos a hacer el ridículo.

Son tres las fases más características por las que pasa un portavoz en el ejercicio de su mandato:

• El portavoz miedoso: el miedo escénico está generado por el temor a equivocarnos, miedo a hacer el ridículo, a creer que llegado el momento nos olvidaremos de los mensajes a transmitir y nos quedaremos en blanco sin saber qué decir. El portavoz de una empresa o institución es habitualmente un alto cargo cuya profesión no es principalmente la comunicación. Médicos, ingenieros, abogados, economistas, etc. son susceptibles de ser nombrados portavoces, estos profesionales generalmente no están especialmente formados en habilidades de comunicación ni preparados para comparecer ante la prensa. Por ello, los portavoces necesitan, como paso previo a ejercer como tales, instruirse. Es normal que el sentimiento de responsabilidad mezclado con miedo suela asaltar al portavoz en sus primeras presentaciones. En esta fase, es cuando necesita acudir a un curso de formación, que alguien le asesore y la compañía del DirCom en sus intervenciones.

• El portavoz conocido: en esta fase el portavoz ya es alguien conocido y se caracteriza por la peligrosa falsa seguridad que le aporta el haber enfrentado en repetidas ocasiones a la prensa. Los medios de comunicación con los que convive ya de manera habitual y le llaman por su nombre y el gran público empieza a identificarle con la empresa e institución que representa. Se ha convertido en un personaje público.  Esta fase suela comenzar cuando el portavoz lleva ejerciendo este papel durante un tiempo continuado. Como  excepción, ocurre en casos de crisis, cuando el portavoz pasa de ser un auténtico desconocido a convertirse en un personaje público en tan sólo unos días por el protagonismo excepcional que le otorga el evento. Los síntomas que experimenta el portavoz en esta fase son inequívocos.

En primer lugar, le provoca sorpresa el comenzar a ser conocido y respetado y en general, todo el mundo le mira y recibe de manera distinta y más atenta. La experiencia nos ha enseñado que cinco entrevistas o apariciones significativas en televisión es una medida casi exacta para determinar que el portavoz miedoso está pasando a ser un portavoz conocido. Es el momento de actuar sin dilación. Evitar que el exhibicionismo mediático influya negativamente en él es fundamental, ya que éste no es buen compañero de viaje del portavoz responsable. Otro de los síntomas del portavoz conocido es su desidia a la hora necesaria de ensayar sus entrevistas o comparecencias, antes rigurosamente preparadas.

El miedo inicial que experimentaba ha desaparecido y ya no les ve tan peligrosos, incluso alardea de conocerlos. En esta fase ya no pone o crea excusas, ni manifiesta malestar al tener que hablar ante un medio, lo considera una pseudo fiesta, ya que interiormente sabe que le suma puntos a su vanidad creciente y hambrienta de popularidad recién estrenada. La confianza que experimenta el portavoz en esta etapa puede ser beneficiosa, para transmitir de manera más distendida los mensajes y mejorar la relación con los periodistas. Sin embargo, puede llegar a ser muy peligrosa si el portavoz no lo controla, se confía y abandona la disciplina. Los errores técnicos más comunes en esta fase son las indiscreciones e improvisaciones con la prensa propiciadas por la falsa sensación de amiguismo con los profesionales y que muchas veces dan lugar a titulares  demoledores, de los que el portavoz en esta fase echará la culpa indefectiblemente al periodista.

Por otra parte, sus comparecencias en la radio tienden a ser tediosas porque sus respuestas son demasiado largas por no las prepararlas convenientemente. Sólo sigue teniendo cierto miedo a la televisión y son las presentaciones en las que se deja acompañar por el DirCom, las que  prepara a conciencia, y en las que considera ahora vital cuidar especialmente su imagen y el vestuario. Si hasta entonces obedecía las sugerencias del DirCom para atender a los periodistas, en esta etapa comienza a difundir su teléfono particular indiscriminadamente entre los profesionales y es él quien posteriormente informa sobre las llamadas atendidas. La consecuencia es negativa por la desprolijidad e improvisación que se aleja del plan de comunicación.

El Director de Comunicación juega aquí un papel fundamental siendo el que controla la situación y recordando la estrategia de comunicación de la institución. Nunca deberá dejar que el portavoz atienda por su cuenta a la prensa o que acuda sólo a algún medio. Deberá ensayar con él siempre antes de cada intervención y seguir realizando simulacros de las posibles preguntas más peligrosas que le puedan realizar y cómo deberá responderla; tras cada intervención será recomendable examinar exhaustivamente los errores cometidos para evitar repetirlos. Así pues, si bien el tiempo de transformación del portavoz es variable, el Director de Comunicación deberá detectar cuando se ha entrado en esta fase, vigilará y no permitirá que la vanidad acampe y destruya al portavoz, llevándole a la fase siguiente.

• El portavoz estrella: son la vanidad y el narcisismo los grandes protagonistas de la tercera fase de un portavoz. Reconocemos al portavoz-estrella porque vive ya para la fama, olvidando que ésta es mera consecuencia del ejercicio de su trabajo como comunicador. La fama le ha descubierto un mundo nuevo que le gusta más que ningún otro. El objetivo ya no es para él comunicar eficazmente, sino que tiene un grave problema de confusión de identidad, por lo que es necesario apartarlo de esta labor lo antes posible, ya que las imprudencias y el ridículo están casi garantizados.

El portavoz ya no encarna la voz de la empresa e institución, sino que habla por sí solo y sin control. Ha dejado de escuchar y sólo quiere ser protagonista. Es la etapa del “Yo creo, yo opino” e introduce anécdotas personales y aprovecha cualquier comparecencia en los medios para hacerse autopromoción. Insaciable por alcanzar el limbo de los famosos quiere estar en todos los sitios. Cuando se equivoca y/o cae en el ridículo nunca reconoce su culpa. Si en la fase anterior echaba la culpa a los periodistas, en ésta se la echa primero al Director de Comunicación, una figura que él ya considera superflua e innecesaria, y que además le coarta su vida estelar, pero también llega a echarle la culpa incluso a la sociedad y al sistema. Su vida personal y laborar se resienten. Sin embargo, en muchos casos, el portavoz no es consciente. Ha encontrado en la fama la razón última de su ser.

Como afirma el catedrático Felicísimo Valbuena[1]  de la Fuente: El periodista contribuye a satisfacer estas necesidades. Desde los ciudadanos desconocidos hasta los famosos, todos acuden a los periodistas para que les otorguen más o menos minutos de exposición pública. La televisión crea, en sus programas informativos y de diversión, “momentos estelares” en la vida de muchas personas. Si    nos fijamos atentamente, captaremos ese hambre de reconocimiento, esa “vanidad oceánica” en la que están sumergidos muchos ciudadanos a partir de una edad que,    provisionalmente y basándome en observaciones repetidas, fijo alrededor de los cincuenta y cinco años. El precipitado de innumerables entrevistas es que no se les ha   hecho justicia, que no se les han dado todos los premios que merecían y que España les debe una explicación.

Convertirse en famoso puede llegar a provocar un peligroso desorden de la personalidad. Varios estudios han demostrado que el narcisismo es un trastorno mental adquirido en base a la experiencia.

Todo ello hace que el portavoz estrella deje de servir a la empresa e institución a la que representa y pase a aprovecharse de ella. La fama ha dejado de ser consecuencia para convertirse en causa de todo desvelo.  Gracias a la fama siempre podrá lanzar un disco, participar en un reality show, casarse y separarse, todo para enriquecer su currículo y ese carácter polifacético que él sabía escondido y que hasta ahora nadie había descubierto.

Esta dinámica destructiva encuentra su acomodo en la sociedad actual. Hoy cualquiera puede ser alguien, sin ser nadie. ¿Por qué cada día más gente está dispuesta a casi todo para ser famoso? Hay una respuesta bastante obvia: si eres lo suficiente famoso, aunque no sepas hacer nada en especial, puedes vivir bastante bien (por lo menos durante un buen período de tiempo).

 Significativa es la afirmación que hacía el joven actor español Alejo Saura en una entrevista publicada por el Periódico El Norte de Castilla: “El precio de la fama es caro, pero está muy bien pagado” [2]. Continuando con la reflexión sobre esta tercera fase hay que decir que además la fama es difícil de mantener, para ello los portavoces tienen dos opciones que son, como explica el psicólogo José Errasti, experto en psicología de la personalidad, ambas malas[3]: “O entran en un círculo vicioso que les obliga a seguir siendo famoso para mantener su nivel económico, o vuelven al anonimato, lo que provoca resentimiento y frustración”. Entonces, cabe preguntarse ¿Por qué ese afán de fama a cualquier precio?  José Errasti, aventura una explicación: “Una de las características más conocidas del individuo occidental urbano del siglo XX y XXI es la necesidad de reconocimiento social…Hay dos tipos de personas: las normales y los semidioses. ¿Cómo se llega a ser semidiós? Saliendo en televisión”.

Esta última fase en su grado más agudo es sencillamente el final del portavoz.  O se convierte en una estrella mediática, o pasa incluso a ser olvidado. El problema es que tanto en un caso como en otro, el portavoz habrá dañado la imagen y credibilidad de la empresa o institución que representaba.
La fama siempre se cobra su precio y el portavoz siempre se va a convertir en famoso. Por eso, además de apelar a la humildad y responsabilidad que debería caracterizarle, el Director de Comunicación tendrá que ser el vigía que impida que una portavocía irresponsable suponga una tragedia, que no una ventaja para que una empresa o institución se comunique con sus públicos.

Notas:

1 Valbuena de la Fuente,F (2004):Los juegos comunicativos de Eric Berne. El análisis Transaccional de Eric Berne desde el materialismo filosófico de Gustavo Bueno. Revista Catoblepas nº34 y en el libro Eric Berne, teórico de la Comunicación.
2 http://www.nortecastilla.es/20080822/television/precio-fama-caro-pero-20080822.html. Página consultada el 18 de Marzo de 2012.
3En la página web: http://www.zemos98.org/spip.php?article920 consultada el 31 de Marzo de 2010
Bibliografía:
Benavides, J. (2001). Dirección de comunicación empresarial e institucional. Barcelona: Gestión 2000.
Lacasa Antonio S. (2004).Gestión de la Comunicación Empresarial. Barcelona: Gestión 2000.
Calonge, C. (2004) El poder de la comunicación inteligente. Edición Prentice Hall / Financial Times.
Hofmann, S.G., Ehlers, A. y Roth, W.T. (1995). Conditioning theory: A model for the etiology of public speaking anxiety? Behaviour Research and Therapy, p. 33.
Hovland C.I.et al.:(1953). Communication and Persuasion: Psychological Studies Of Opinion Change, Yale University Press.
 Kotter, J.P. (1988). The leadership factor. New York: The Free Press
Thous, C. (2011). Los Secretos de comunicación de los líderes mediaticos. Bubok.

Miguel Ángel Poveda es profesor de Comunicación en la Universidad Francisco de Vitoria y de Periodismo en la Universidad a Distancia de Madrid. Ex Director Creativo en The Walt Disney Company (1993-2003), actualmente Supervisor de post-producción en Universal Pictures.
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jueves, 25 de febrero de 2016

Lo que sigue es un artículo de Luis Serranodirector del área Comunicación de Crisis en LLORENTE & CUENCA España. Periodista, experto reconocido en comunicación en emergencias y catástrofes y en la gestión de crisis en redes sociales. 

Cuando nos referimos a la comunicación de riesgos y crisis, en realidad hablamos de reputación y confianza. Contar con un manual de crisis es vital. En este panorama, Twitter es vital.


Como señala Manuel Castells en Comunicación y Poder, 2008, “en la red un mensaje puede llegar a cientos de miles de personas mediante el efecto del mundo pequeño: redes de redes que aumentan exponencialmente su conectividad. Así, cada emisor se convierte a su vez en otro emisor que identifica el mensaje como procedente de una fuente cono­cida (en muchos casos en la que se confía personalmente). Redes de confianza donde el contenido compartido suscita empatía en el procesamiento mental del mensaje”.
Cuando Castells escribe esto, allá por 2008, piensa en los teléfonos móviles, SMS, Facebook y MySpace. Pero sin duda parece que anticipa la revolución que va a suponer Twitter y que lo convierte, en palabras de @AdolfoCorujo, en unsiste­ma nervioso externo a internet pero que conecta toda la red.
La irrupción de las nuevas tecnologías, especialmente Internet, el Big Data y la inteligencia artificial nos ponen de cara a un reto enorme. El paradigma comunicativo ha cambiado. Hasta hace no mucho era relativamente sencillo hacerse con el control de una pequeña crisis de comunicación y frenarla a tiempo. Se tra­taba de controlar lo que llamo el triángulo del fuego de la ges­tión de crisis. En la base de la pirámide se encontraba la informa­ción negativa procedente de la compañía. Esta era recogida por los medios de comunicación, reinterpretada y producida para distribuirla a los ciudadanos. Por lo tanto, controlando cualquie­ra de estos elementos: origen informativo, medios, o canales de distribución, se podía extinguir el incendio. Solo era preciso in­hibir la reacción en cadena de alguno de los lados del triángulo.
Sin embargo, la situación se ha complicado sobremanera. Un nuevo elemento se ha sumado al triángulo, mutándolo en un tetraedro del fuego. Me refiero a internet y las redes sociales. Ya no podemos ejercer fácilmente el control de la información en las organizaciones. Cualquiera de los empleados de una compañía, armado con su smartphone, es un medio de comunicación en po­tencia. A los empleados se unen, en la crítica y la distribución de la informa­ción negativa, clientes y ciudadanos. Estos ya no son meros consumidores de información, sino que también se han convertido en productores de la misma y, algunos de ellos son blogue­ros especialmente influyentes.

La sociedad red ha transformado el esce­nario, lo ha democratizado y ha empode­rado a ciudadanos y clientes. Al menos a los más influyentes (en comunicación política solo 20.000 conversan habitual­mente en Twitter según el II barómetro político de Sensitis). Todo gracias a la autocomunicación y especialmente a Twitter. Porque es preci­samente a la red de microblogging, y por las tendencias que se comparten, a donde acuden a pescar hoy en día muchos medios de comunicación. De hecho algunos, con muy poco tino, se de­jarán arrastrar por la corriente compartiendo, de forma impulsi­va, bulos sin contrastar. Uno de los últimos ejemplos es el que acompaña a este texto referido al terremoto de Ossa de Montiel ocurrido el pasado 23 de febrero de 2015. Un fake de manual.
Por lo tanto, actuar en este cuarto nuevo pilar se ha consti­tuido en un reto que trastoca de forma esencial todo el pro­ceso de gestión de la comunicación de una crisis y obliga, más aún si cabe, a trabajar en la prevención comunicativa como herramienta esencial para poder tener la oportunidad de proteger nuestra reputación en una situación de crisis.

La monitorización digital, esencial en la gestión

En este sentido, es vital no solo hacer un buen análisis de riesgos, vulnerabilidades y factores agravantes, sino también identificar a nuestrosstakeholders. Esto ya lo hacíamos antes, pero ahora con mayor motivo porque todos y cada uno de ellos son un medio de comunicación en potencia. Debe trabajarse en su identifica­ción, categorización y medición de influencia. En este sentido, los próximos años van a venir marcados por la aplicación combi­nada de herramientas de Big Data e inteligencia artificial que nos permitan automatizar y agilizar el análisis sincrónico de la con­versación y su sentido para poder predecir comportamientos de nuestros stakeholders con el fin de mejorar la toma de decisio­nes. Aún hoy en día el estado del arte está muy lejos de lograr la automatización total del análisis de estos datos en su contexto.
Twitter es un siste­ma nervioso externo 
a Internet pero que conecta toda la red
Por otra parte, es preciso trabajar en la precrisis. Habrá que analizar la conver­sación en la red y generar contenidos de valor para llegar a contar con una co­munidad de fans y configurar grupos de influencers que puedan apoyar a las mar­cas y organizaciones en defensa de su re­putación. Pero todo ello debe basarse en la transparencia, veracidad, consistencia, coherencia, credibilidad y honestidad de la marca. En este sentido quiero recordar algo clave y es no olvidar cuál es la tríada maldita de la comunicación de crisis con­formada por: los rumores, la ocultación y la mentira. Elementos esenciales que hay que combatir.
Es también de suma importancia el trabajo previo de configuración de grupos de influencers en redes sociales. Determinante a la hora de canalizar apoyos y favorecer el redireccionamiento de la conversación.

El airbag digital para las crisis

¿A qué escenario se enfrenta una marca o una organización que no se haya preparado o reajustado sus planes de comu­nicación de crisis en este nuevo paradigma?
Pues bien. Si la crisis está originada por ellos mismos, es de­cir, no se basa en factores externos, va a perder reputación a raudales y los costes económicos para la cuenta de resul­tados pueden ser enormes. Hoy ya no es asumible ignorar la prevención de crisis y, menos aún, sin perspectiva 2.0. No contar con un buen manual de crisis es como ponerse a con­ducir sin cinturón de seguridad y airbag. Las posibilidades de sobrevivir en caso de colisión frontal están en un 20%. Las secuelas graves están garantizadas.
Parece, por lo tanto, más lógico arriesgarse lo justo. Todos sabemos que el riesgo cero no existe. No hay nadie que pue­da asegurarnos ante cualquier peligro. Pero un cinturón de seguridad combinado con el airbag digital nos puede lle­var, en caso de colisión frontal, a pasar solo unos días en el hospital y contar, eso sí, con un recuerdo no muy agradable para el resto de nuestra historia. Una cicatriz, en todo caso, perfectamente recuperable.
Yo no dudaría ni un minuto en instalar un buen cinturón de se­guridad 1.0 acompañado de su airbag 2.0. Una inversión que sin duda puede salvarnos la vida y conservar nuestra reputación.


Publicado originalmente en El Confidencial
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lunes, 30 de marzo de 2015

Las facultades lógicas de nuestro cerebro tienen una base biológica en la adaptación de la inteligencia emocional que controla absolutamente cada decisión que tomamos. Actúa y se relaciona con el mundo mediante los denominados marcos conceptuales; y no hay ningún aspecto donde más se note que esto es verdad más que en la comunicación de cuestiones abstractas.



Los marcos (frames) son estructuras mentales que conforman nuestro modelo de ver el mundo. Por eso es que hay que pensar estratégicamente a través de áreas de situaciones importantes que se concreticen en cuestiones mínimas. “Piensa en términos de grandes fines morales, y no sólo en términos de programas, piensa en las consecuencias de las propuestas -dice George Lakoff-, crea iniciativas a modo de pendientes resbaladizas que lleven a la acción en las que la gente pueda poner en juego su ética y sus valores morales. Y finalmente “habla desde tu perspectiva moral en todo momento. Clarifica tus valores y utiliza el lenguaje de los valores. Abandona el lenguaje de los fontaneros de la política”.

¿Qué son los marcos mentales?

-sabemos que desde cosmovisiones distintas se piensa de manera distinta y que a partir de los mismos hechos se llega a conclusiones diferentes. La gente razona utilizando marcos lógicos y metáforas que no se ajustan a la lógica clásica.

-Son estructuras mentales profundamente arraigadas que configuran nuestra comprensión del mundo y que le permiten al ser humano entender la realidad y, a veces, crear lo que entendemos por realidad.

-El uso es inconsciente y automático, los utilizamos sin darnos cuenta. Estructuran nuestras ideas y nuestros conceptos, conforman nuestra manera de razonar e incluso inciden en nuestra percepción y en nuestra manera de actuar.

-El uso del marco es en gran media inconsciente, operan en el sistema nervioso central. Los marcos están en nuestro cerebro y definen nuestro sentido común -La repetición asienta los marcos en el cerebro -Los marcos no se transforman de la noche a la mañana. Los cerebros no cambian rápidamente.

-El cerebro sólo asimila los hechos si un marco conceptual les da sentido. Es imposible pensar o comunicar sin activar estos marcos. Las verdades tienen que enmarcarse para que se vean como verdades. Los hechos necesitan un contexto para poder ser procesados.

-Negar el marco del adversario en un proceso de comunicación no hace más que reforzarlo. Hay que cambiar los marcos del debate y no reforzar los del adversario. Son necesarios un conjunto de políticas proactivas y de técnicas de comunicación para transmitir nuestros propios valores según nuestros propios términos.

La conexión emocional mediante los marcos mentales

En un mundo sobresaturado de mensajes y estímulos publicitarios, nuestro sistema parasimpático es el que selecciona, evalúa o bloquea el ingreso de información abstracta. Las emociones procesan imágenes y señales que, aunque no sean fácilmente entendibles en términos racionales, no implica que sean irracionales, simplemente indica que son ajenas al conocimiento racional, pero producen resultados y efectos.

La evidencia y queja de los líderes políticos y corporativos respecto de que la gente no los está viendo ni escuchando, que hay pocas posibilidades de realizar una sola acción que tenga impacto en la ciudadanía de manera rápida y económica (en términos de tiempo y dinero) tiene dos explicaciones básicas:

1- Estamos aburridos de su forma de comunicar y cansados de sus temas que no resultan interesantes, por lo tanto, el sistema parasimpático impide que esa información ingrese. Las experiencias más exitosas son aquellas que buscan y logran la conexión emocional con la ciudadanía o consumidor. Como se dijo al principio, los mecanismos de utilización de las facultades lógicas de nuestro cerebro tienen un basamento biológico en la adaptación de la inteligencia emocional perfeccionado luego de dos millones de años de historia evolutiva. Por tanto son muy difíciles de modificar.

El sistema emocional controla absolutamente cada decisión que tomamos y no hay ningún aspecto en donde se note más que en la comunicación de abstracciones.

2- El campo de batalla donde nuestros mensajes guerrean con los de los oponentes, es el corazón y la mente de las personas. Y además ya no importa que se esté diciendo, sino lo que las personas sientan, escuchen, procesen. Hay que tener presente también que la información ya está en la gente.

Los mensajes a la luz de los últimos descubrimientos de las neurociencias no tienden a hacernos cambiar de opinión, cosa virtualmente imposible porque nuestro sistema emocional lo impediría bloqueando esa información, sino a activar marcos conceptuales y mentales que se basan en ideas y valores.

Para completar este punto del programa ver Razón y emoción y Los marcos mentales en George Lakoff

Guillermo Bertoldi
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jueves, 14 de agosto de 2014

Los estrategos comunicacionales del PTS (Partido de los Trabajadores Socialistas) y el PO (Partido Obrero), además ofrecen siempre una noticia urgente e impactante: cortes de la ruta Panamericana en la hora pico. Pero, además, para coronar el show televisivo, los activistas generan intervenciones represivas de las fuerzas de seguridad. Ofrecen golpes, sangre y corridas. Los empresarios, solo ofrecen silencio.
por DIEGO DILLENBERGER



Revista Imagen. “En más de un mes de crisis de Lear, ningún periodista llamó a la empresa”: la constatación deja con la boca abierta a cualquier entendido en comunicación empresaria. Pertenece a Aldo Leporati, director de la consultora Porter Novelli, y uno de los número uno del mercado argentino en la gestión de comunicación en situaciones de crisis, y tiene en sus manos, entre otras, la de la autopartista estadounidense Lear en Argentina.

¿Los periodistas ya ni llaman? Eso pinta no solo un periodismo perezoso, sino más bien un empresariado que renunció hace mucho tiempo a ser su propio vocero y participar en el debate sobre si la política acelera o frena su marcha hacia la venezolanización definitiva de la Argentina.

Leporati tiene a cargo la crisis de la autopartista norteamericana, en el foco de los medios desde que suspendió a cientos de obreros, y el conflicto laboral se trasladó al escenario favorito de los activistas de izquierda: la autopista Panamericana, cuyos piquetes generan terribles trastornos a los argentinos y a la vez amplia cobertura mediática.

Según Leporati, que en ocasiones envió comunicados de prensa para Lear a los medios, los periodistas ya ni llaman. Se conforman con los eficientes comunicadores de las comisiones internas, que pertenecen a partidos de extrema izquierda y que siempre están lanzando comunicados y poniendo hábiles voceros a disposición del periodismo. Los estrategos comunicacionales del PTS (Partido de los Trabajadores Socialistas) y el PO (Partido Obrero), además ofrecen siempre una noticia urgente e impactante: cortes de la ruta Panamericana en la hora pico.

Pero, además, para coronar el show televisivo, los activistas generan intervenciones represivas de las fuerzas de seguridad. Ofrecen golpes, sangre y corridas. Los empresarios, solo ofrecen silencio.

El importante corredor industrial que orilla la Panamericana, en el norte del Gran Buenos Aires, fue copado por las comisiones internas colonizadas por los partidos de izquierda que desplazaron a los sindicatos tradicionales –peronistas- que son más conservadores y dispuestos a dialogar y no tienen como meta la aniquilación total de la economía de mercado. Empezó hace casi una década con las protestas en la ex Kraft Foods, hoy Mondelez. La marcha se extiende ahora sobre el autopartismo, en crisis por el derrumbe de las ventas de autos, pero también por el propio accionar de las comisiones internas.

El primer caso fue la española Gestamp, crisis que tomó la agencia Nueva Comunicación (César Mansilla).

¿Los periodistas no llaman porque no les interesa escuchar a la otra campana en un conflicto tan grave y de consecuencias no solo para los involucrados, sino para toda la economía de Argentina?

La respuesta es otra y bastante lamentable: es cierto que en muchos medios los periodistas se acostumbraron a trabajar bajo la proverbial “ley del menor esfuerzo”. Pero no es menos cierto que directamente abandonaron el intento de buscar voceros empresarios no solo en conflictos sindicales graves, sino en la cobertura del permanente acoso al que somete a las empresas el gobierno populista de Cristina Fernández de Kirchner.

La Casa Rosada los acusa abiertamente de ser los culpables de la inflación y la recesión en Argentina que ya llevan 3 años y que solo apunta a agravarse día a día.

Y, salvo excepciones, no hablan. “Muchas veces, los empresarios tienen miedo a que al hablar se enojen con ellos en el gobierno y se agrave la relación, ya tensa de por sí”, explica Leporati.

Los empresarios, en lugar de sentirse preocupados por no intervenir en el debate, se sienten, en general, aliviados de que los periodistas se acostumbraran a que no hablan. Para más de un periodista es una pérdida de tiempo buscar declaraciones del CEO de una empresa en conflicto sindical.

Hoy en Argentina no se discute un aumento de sueldo o un impuesto más: el debate apunta a la chavización final del “modelo económico” kirchnerista en el que la empresa privada ya no tiene más lugar.




Una excepción es el Foro de Convergencia Empresarial, una interesante iniciativa presidida por el presidente de IDEA, Miguel Blanco. El también CEO de la empresa de medicina prepaga Swiss Medical admitió en el programa de TV La Hora de Maquiavelo (canal Metro), que el silencio de los empresarios a esta altura es un grave error.

También Lear estaría por romper esa Espiral del Silencio (tal el nombre de la teoría de la socióloga alemana Elisabeth Noelle Neumann para esa típica actitud cobarde del centro-derecha) con una campaña informativa para explicar el fondo del conflicto: está produciendo cada vez menos en Argentina, no solo por la grave crisis que afecta al sector autopartista local, sino que está perdiendo cada vez más productividad por culpa del constante boicot de los partidos de izquierda a sus plantas de producción.

Similar habría sido el motivo del increíble cierre de la planta impresora argentina de RR Donnelley, una de las mayores multinacionales del sector.

El pésimo manejo de la comunicación en el intempestivo cierre de operaciones no solo afecta a Donnelley misma en todo el mundo (dejó trabajos gráficos para grandes editoriales sin terminar) sino que es un golpe al empresariado local: pone en el foco de los medios a una multinacional que escapa del país sin dar las más mínimas explicaciones ante las dificultades locales. Donnelley sorprendió a los propios operarios, clientes y los medios cuando el lunes 11/08 a la mañana su portón estaba cerrado con un frío cartel informando que la empresa se declaraba en quiebra y cerraba definitivamente.

Los empresarios deberían ser conscientes de que si ellos no comunican a favor de la economía de mercado, nadie lo va a hacer por ellos, y menos en un país en el que el populismo penetró toda la política.

Para la Argentina es una pésima noticia que en el mundo, además de conocerse que está una vez más en default, las multinacionales huyan en del país abandonando plantas, máquinas e inversiones con tal de alejarse de ese pandemonio antiempresario.

*originalmente publicada en Revista Imagen
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martes, 17 de junio de 2014

La nota en el diario La Nación que además fue noticia en todo el mundo titula "Un restaurante KFC expulsó a una nena de tres años por las cicatrices de su cara" en la que se da cuenta de una niña con heridas en su rostro que fue invitada a retirarse de un restorán de esa cadena de comidas rápidas de los EEUU ya que las cicatrices de su rostro incomodaban a los demás comensales.


La abuela de Victoria publicó originalmente el comentario de repudio en su muro de Facebook que no tenía más de 700 contactos y en poco menos de 48 horas se convirtió en una noticia a nivel mundial.

En general, salvo contadas oportunidades, las crisis de comunicación no se generan en el ámbito de la comunicación, sino en la operación del negocio. Estallan en las plataformas de comunicación pero las causas se encuentran, como en este caso, en la marcha del negocio, en políticas no claras para los empleados, autorizaciones de seguridad y decisión mal asignadas a responsables o gerentes operativos.

Seguramente -porque siempre ocurre- hubo otros casos similares en la compañía que debieron llamar la atención a estamentos dirigenciales y no se les dio importancia o se minimizó su impacto. Este tipo de crisis, derivadas de la falta de control en quienes definen "en territorio" la política de las empresas o sus comunicaciones directas con sus clientes o públicos no aparecen de la nada. No surgen del mal día del gerente del local. Son producto de la tolerancia de pequeños actos previos y una pésima auditoría.

Tal parece ser el caso de KFC que se describe en el artículo mencionado. La (muy mala) decisión de un gerente de un empleado afecta la imagen corporativa de la cadena al viralizar, a velocidad récord, el malhumor de clientes y no clientes con la situación.

Aquí entra en juego el nuevo concepto de audiencias en el que las características de autoridad y relevancia no quedan reservadas únicamente para los públicos propios sino que cualquier ciudadano digital que se topa con la noticia, asume como propia la causa y propaga el hecho junto a su repudio.

El daño a la imagen corporativa afectará directamente el negocio de KFC aunque acciones rápidas, claras y directas impidan que se siga profundizando ya que esas nuevas audiencias conformadas con no clientes impactarán sobre los clientes y fundamentalmente sobre el banco de confianza construido sobre un aspecto que hace más al nuevo concepto de "compromiso social empresario" que al tradicional RSE.

No está en juego la reputación sobre el aspecto principal de su operación, que es vender pollo frito, sino la forma en que la empresa se planta en el escenario público expresando con hechos como el descrito, su forma de entender a sus clientes y la empatía que siente por lo que les importa a ellos.

Guillermo Bertoldi
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lunes, 9 de junio de 2014

La teoría del management define la aversión a la incertidumbre como uno de los factores que pueden explicar la “cultura país”. Según Hofstede, algunas sociedades tienen un índice menor de tolerancia a la ambigüedad, mientras que otras han desarrollado mejor su capacidad para manejarse en estos entornos. Los países latinos tienen en común un puntaje alto en esta categoría, lo que indicaría que son más reticentes al cambio, mientras que los anglosajones se sienten mucho más cómodos cuando las reglas cambian y es necesario adaptarse.

¿Nos está impidiendo esta dimensión cultural responder adecuadamente a una realidad tan dinámica como la que estamos viviendo en la segunda década del siglo XXI? ¿Es nuestra tendencia a aferrarnos a las tradiciones e intentar minimizar el nivel de riesgo una buena estrategia para enfrentar el futuro? ¿Podemos seguir gerenciando empresas y gobernando países prometiendo un horizonte sin nubarrones o debemos cambiar nuestro discurso y admitir que, en tiempos de tormenta, lo único seguro es que la travesía no será fácil?

"En una situación puntual de crisis, 
reputación y confianza son las claves para
que nos den una segunda oportunidad"

Cualquiera de las dos opciones (aunque, francamente, la primera no parece muy realista) pasa por que, quienes nos escuchan, nos den una oportunidad de demostrarlo. Que nos crean y que se sientan cómodos. En definitiva, que nuestra reputación nos ayude a generar la confianza necesaria para poder hacer bien nuestro trabajo.

Estos dos factores, reputación y confianza, son “la moneda de la nueva economía” o el “capital social de las organizaciones”. Sabemos que, en una situación puntual de crisis (un accidente industrial, la retirada de un producto), son las claves para que nos den una segunda oportunidad, facilitando que podamos reconocer un error cuando lo hemos cometido y que, aún así, nos dejen demostrar que queremos hacer las cosas mejor.

¿Existe hoy, sin embargo, algún mercado donde no tengamos la sensación de “crisis permanente”? A un lado del Atlántico, países inmersos en la recesión económica, de la que está derivando una seria crisis social. En la otra orilla, desde gobiernos que plantean retos constantes para el desarrollo empresarial, como Argentina, Venezuela o Ecuador; a situaciones como el conflicto armado en Colombia, la inseguridad en México o las protestas sociales en Perú, que incluso en un ambiente de bonanza económica generan dudas y evidencian riesgos.



Debemos, por tanto, aprender a convivir con la incertidumbre y a desarrollar la flexibilidad necesaria para adaptarnos a los cambios. Estas habilidades han de aplicarse también al desarrollo de estrategias reputacionales para que nuestro “saldo de confianza” vaya reponiéndose al mismo ritmo al que las circunstancias nos obligan a utilizarlo.

"Hay que liderar con el ejemplo y
 evidenciar que adaptabilidad
no es antónimo de integridad"

Para lograrlo, es importante evitar que la rapidez de reacción se confunda con la ausencia de visión o el mero cortoplacismo. Definir y comunicar clara y permanentemente la visión del negocio y los valores fundamentales del mismo crea el paraguas conceptual necesario para que, al implementar acciones tácticas, demostremos tanto coherencia como capacidad de respuesta. Cuando el discurso corporativo es demasiado abstracto no genera la confianza suficiente, ya que nuestras audiencias no pueden visualizar su impacto. En el extremo contrario, si no somos capaces de trasladar una visión compartida, cada grupo y cada individuo interpretará nuestro actuar de forma distinta.

Para tener éxito, es ahora más que nunca el momento de, usando una expresión inglesa difícil de traducir, walk the talk: hay que liderar con el ejemplo y evidenciar que adaptabilidad no es antónimo de integridad.

Es, por tanto, fundamental demostrar acción de corto plazo con visión de largo recorrido y hacer permanentemente el vínculo entre las dos para evitar disonancias cognoscitivas entre nuestras audiencias. Además, la experiencia –principal fuente de reputación– debe estar perfectamente alineada con la comunicación y viceversa. La desconfianza es automática si nuestros stakeholders identifican que estamos diciendo una cosa y haciendo otra.

Una reacción instintiva en estas situaciones puede ser no salir, no comunicar. Ante el temor de tener que desdecirnos o de caer en contradicciones con lo que en otro momento expresamos, la tentación de escondernos es alta. Y, sin embargo, en momentos de incertidumbre, la visibilidad (bien gestionada) de los líderes es más importante que nunca. A la máxima, absolutamente vigente, de que si tú no hablas otros lo harán por ti, se suma que una ausencia de proactividad en la comunicación es a menudo interpretada como una falta de interés por las audiencias. Más que calificarnos como prudentes, quienes no nos ven ni nos escuchan, entenderán que la razón de nuestro silencio es que no nos importan.

Para cerrar este punto, tampoco podemos seguir aplicando el paradigma de esperar a tener el problema solucionado. ¿Hubiera generado el ex Presidente Uribe la confianza de los inversores internacionales si esperaba a que la guerrilla firmara la paz? Evidentemente, no. Aún estaríamos esperando y muchos empresarios no habrían escuchado las bondades y oportunidades que les ofrece el país en el que hoy operan con éxito. Sin esconder los problemas ni pretender que no tienen impacto, ir poniendo en valor cómo se van minimizando y en qué logramos resultados es la mejor manera de sembrar el camino.

Volviendo al largo plazo y saliendo del enfoque táctico de la reacción puntual y la actitud a demostrar en casos concretos, en cualquier país tenemos ejemplos de compañías que, a pesar de crisis presentes o pasadas, consiguen navegar la tormenta. Aquellas que parecen menos vulnerables a cambios regulatorios o ideologías políticas, que tienen el favor del consumidor más que nunca cuando la recesión no deja a nadie inmune o que, equivocándose como cualquier otra, salen más reforzados que heridos si admiten sus errores.

Sin duda, son compañías con un liderazgo visionario que han sabido adaptar sus modelos de negocio a las circunstancias (en muchos casos, anticipándose a ellas) pero también son organizaciones que han conseguido un aprecio genuino entre sus stakeholders principales. ¿Cómo? Con un nivel alto de “compromiso social” sostenido en el tiempo.

"Sean empresas o gobiernos los que tienen
que construir confianza en entornos de
alta incertidumbre, ninguno logrará
hacerlo sin una relación de respeto
mutuo y de valor compartido
con sus stakeholders"

Un colega decía hace poco que el salto de la “responsabilidad” al “compromiso” social será la señal de que hemos dejado de hacer algo porque es obligatorio y hemos pasado a hacerlo por verdadero convencimiento. Quizás sea una cuestión semántica, pero la diferencia, que realmente enlaza con la sostenibilidad, es en cualquier caso relevante. Que la denominación sea nueva, no significa que lo sea el concepto.

Hay, afortunadamente, organizaciones de todo tamaño y procedencia que, gracias a esa filosofía, han superado y están superando momentos críticos. ¿Sería Mercadona en España lo que es hoy sin su visión de beneficio compartido y trabajo a largo plazo con los proveedores? ¿O hubiera logrado el Banco de Crédito del Perú frenar la estatización de la banca sin el endorso de sus colaboradores? ¿Podría hoy Empresas Polar seguir siendo privada si los consumidores no la identificaran como símbolo de orgullo venezolano?

Sean empresas o gobiernos los que tienen que construir confianza en entornos de alta incertidumbre, ninguno logrará hacerlo si no ha establecido una relación de respeto mutuo y de valor compartido con sus stakeholders principales.

El texto pertenece a Luisa García, profesora de la Universidad de Navarra
aparecido originalmente en Revista Uno de España


Confianza en las instituciones y comunicación: la composición de una difícil partitura


En situaciones críticas, la mención repetida de algunas palabras parece que ayuda a remediar los problemas y amenazas venideras. Una de ellas es la palabra confianza, y requerirla en momentos difíciles se constituye en un bálsamo para calmar la epidermis de una dolencia más profunda. Quien ha de gobernar diversos asuntos en nuestra variada estructura político-económica y vital (empresarios, líderes en general, políticos o padres de familia) solicita confianza para motivar esperanza positiva en sus decisiones. En los últimos años asistimos a suplicantes y constantes peticiones: políticos que piden a sus conciudadanos confianza en su gestión, o líderes internacionales que tratan de conjurar los problemas de deuda financiera solicitando confianza a ‘los mercados’. Y, sin embargo, apelar a ella en situaciones críticas puede tener efectos dispares y recuerda a un viejo adagio: “Nos preocupa la buena reputación cuando la hemos perdido”. Por eso el profesor Alejandro Navas considera más bien que “un fantasma de desconfianza se ha extendido en todos los ámbitos de la vida pública”. Tal afirmación la realizó en su conferencia inaugural del xxvii Congreso Internacional de Comunicación: Generar confianza. La comunicación de instituciones en tiempos de crisis, que tuvo lugar en la Universidad de Navarra el pasado mes de marzo. El congreso fue más bien un foro en el que académicos y profesionales trataban de buscar respuestas o, al menos, atinar con las preguntas, por evidentes que puedan parecer.

¿Qué beneficios otorga la confianza a nuestra convivencia social? ¿Dónde se encuentran las fuentes de las que brota? ¿Es, como señala Robert David Putnam, un factor clave del “capital social”, imprescindible en nuestras democracias? ¿Son el descrédito y el escepticismo compañeros del fantasma de la desconfianza? ¿Qué papel cumplen las instituciones en el tejido socio-político y económico? ¿Cómo revitalizar, según sugiere Alejandro Llano, el mundo vital —las personas y comunidades ciudadanas— en una esfera pública tendente a un tecnosistema procedimental que esclerotiza la convivencia pública? ¿Es la crisis actual una crisis de confianza? ¿Representa, en definitiva, un indicador de problemas más profundos?

En los últimos años estamos acostumbrándonos a panoramas con horizontes más o menos sombríos. Las circunstancias, amplificadas en los medios de comunicación, afligen el ánimo de los ciudadanos y estos valoran con dureza el quehacer de los responsables de las instituciones más relevantes de la sociedad, especialmente los representantes políticos y líderes empresariales. En los distintos estudios demoscópicos y barómetros encontramos un paisaje social que agranda el fantasma de la desconfianza.

La opinión de la ciudadanía se fotografía con cierta frecuencia, y los resultados son similares en numerosos países de nuestro entorno. Los ciudadanos no se fían de las decisiones que toman sus representantes, dudan de los directivos empresariales y de las entidades financieras en la gestión de los activos económicos y financieros y miran con recelo la actuación de otras instituciones clave del tejido social: sistema judicial, médico, educativo... Por señalar algunos ejemplos, los barómetros del Centro de Investigaciones Sociológicas en España ofrecen repetidamente una perspectiva de cuáles son los problemas que preocupan a los españoles. En los últimos meses se repite la misma fotografía: el paro, la situación económica y la clase política —en este orden— son los tres primeros problemas que preocupan a los españoles. Estadísticamente es representativo que las personas coincidan en un mismo diagnóstico, habida cuenta de que la pregunta se plantea abierta y los encuestados responden espontáneamente. Ante la evidencia de los hechos de los dos primeros se une, quizá también evidentemente, un tercero que es una muestra más del objeto de análisis de estas líneas: la crisis de confianza en las instituciones. En agosto de 2011 el diario El País publicaba por primera vez una serie de barómetros sobre la confianza en diversas instituciones y ámbitos. Los primeros cinco puestos eran para los científicos, médicos, la universidad como institución, la sanidad pública y la policía, si bien ninguno supera una puntuación del 7,4 sobre 10.


Más allá de los datos coyunturales, merece la pena cuestionarse cuál es el origen de la llamada crisis de confianza y si la comunicación desde las instituciones puede contribuir a inspirar o fomentar una fe mayor en el buen hacer de nuestras entidades políticas, económicas y sociales. Confianza tiene su origen etimológico en el latín fiducia, que a su vez proviene de fe. Confiar es poner la fe en alguien o, dicho de otro modo, esperar un comportamiento futuro acorde con buen hacer. De ahí que muchos autores la equiparen con un activo intangible de gran valor. Sin embargo, dicha valoración no emerge espontáneamente en nuestras mentes, sino que frecuentemente proviene de una experiencia pasada sobre la que modulamos nuestras expectativas acerca del futuro. Un editorial del diario El País el 19 de agosto de 2007 se titulaba “Cuestión de confianza”. En los albores de la actual recesión económica, el editorialista destacaba que “la confianza suele guardar una relación estrecha con el grado de eficiencia percibido en el desempeño de las funciones o tareas de los distintos grupos o instituciones”. Años después, la directora gerente del Fondo Monetario Internacional, Christine Lagarde, junto con otros líderes internacionales, reiteran que las medidas adoptadas servirán para restablecer la confianza. Si realizáramos una semejanza con los tan nombrados mercados financieros, la confianza podría ser una clase de activo a futuro que ha de cotizarse —valorarse— en el momento presente y, por tanto, su valor está tremendamente a la baja, lo que disminuye las probabilidades de un alza en su valoración futura.


Llegados a este punto, numerosas voces de líderes y expertos explican como una de las causas clave del círculo vicioso de la desconfianza un problema de comunicación, y encontramos numerosos razonamientos al respecto: se ha de promover una comunicación positiva, transmitir confianza mediante valores positivos; gobiernos, empresas, agentes sociales y demás entidades sociales deben transmitir confianza, hay que realizar gestos que la favorezcan… Pero estas y otras argumentaciones plantean una duda radical: ¿puede transmitirse la confianza? Si nos atenemos a la definición del Diccionario de la Real Academia, es “la esperanza firme que se tiene de algo o de alguien”. Es decir, es concedida por la persona destinataria de la actividad institucional —sea en su papel de ciudadano, empleado, cliente o inversor— y no transmitida por la fuente, que más bien ha de inspirarla con su comportamiento pasado, presente y mensajes sobre el futuro. Por eso desde el mundo clásico se insistía en la importancia del logro de la buena fama o estima de los ciudadanos. Aristóteles, al respecto, señala en su obra Retórica que “la buena fama estriba en ser considerado por todos como virtuoso (…) El honor es el signo de que se posee la buena fama de ser capaz de obrar el bien”. De ahí que el pensador griego matizara que “tres son las causas que hacen persuasivos a los oradores; y su importancia es tal, que por ellas nos persuadimos, prescindiendo de las demostraciones. Esas causas son la sensatez, la virtud y la benevolencia (…) Es forzoso que aquel que parezca tenerlas todas resulte ser persuasivo para el auditorio. Por lo demás, como es posible mostrarse sensato y virtuoso, hay que deducirlo de los análisis de las virtudes…”.

Las sociedades contemporáneas han posibilitado una observación más extensa de la realidad del mundo, han introducido más complejidad en el análisis de los fenómenos globales y una cantidad ingente de información difícilmente digerible a través de los múltiples canales, modos y medios. En consecuencia, el conocimiento directo y experimentable de los asuntos públicos se vuelve arduo para el ciudadano, o, como diría Heráclito, “la realidad se complace en ocultarse”. De ahí que Aristóteles advirtiera que sólo mediante el discurso exista la posibilidad de “mostrarse sensato y virtuoso”.

Muchos analistas críticos de la comunicación pública en general, y de la de instituciones en particular, no dudan en atribuir a los profesionales una parte de la responsabilidad en el advenimiento del fantasma de la desconfianza. La sofisticación de las estrategias comunicativas de instituciones de todo tipo —fundamentalmente partidos políticos con su marketing, unos gobiernos inmersos en la campaña permanente, o las empresas con su preeminencia por la comunicación comercial y la consecución de imágenes de marca ‘rentables’—, se argumenta, dejan indefenso a un ciudadano que se convierte en una suerte de recipiente en una balanza de interlocución muy desequilibrada. La comunicación, ahora más que nunca, puede ser un instrumento estratégico para “mostrarse sensato y virtuoso” en el escenario público. En la jerga particular, los propios profesionales se definen como gestores de percepciones, estrategas de comunicación que ayudan a construir reputación. Tal ropaje lingüístico inspira cierto recelo que incide en el descrédito ciudadano hacia los mensajes institucionales, habida cuenta de que se trata de discursos autorreferenciales cuya naturaleza persuasiva se aleja de un verdadero diálogo y una relación comunicativa leal y equilibrada. Muchos ciudadanos y analistas suscribirían bien las palabras de Encolpio en El Satiricón de Petronio, en el siglo III: “Permítaseme, ¡oh retóricos!, afirmar con vuestra venia que, ante todo, sois vosotros quienes habéis echado a perder la elocuencia. Al reducirla a una música ligera y vana, a una especie de entretenimiento, habéis convertido el discurso en un cuerpo sin nervio, sin vida”.

Desde hace algunas décadas se ha diagnosticado la comunicación pública como una enfermedad contagiosa cuyos efectos se extienden en diversos ámbitos y foros: la simplificación de las ideas, la trivialización de los asuntos públicos, el exponencial uso de argumentos emocionales en desequilibrio frente a los racionales, o el infotainment. En definitiva, la calidad de los contenidos o mensajes difundidos —en los medios de comunicación y por las instituciones— pareciera que padece cierta anemia intelectual ante la excusa de que la comunicación pública requiere brevedad en los contenidos y creatividad en las formas para captar la atención de audiencias saturadas, con la consiguiente abultada hipérbole en la exposición: viralidad de mensajes en Internet sin identificación clara de la fuente, o campañas públicas que sacrifican la rigurosidad de los contenidos para llamar la atención sobre asuntos determinados. El presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación de España —Dircom—, José Manuel Velasco, señalaba al respecto en un artículo: “El continente ha desbordado al contenido, en una suerte de paradoja científica por la que el vaso, en vez de agua, rebosa cristal”.

Las formas, la preponderancia de un lenguaje que engalana la presentación de los hechos, tal y como se ha descrito, corre el riesgo de fomentar el descrédito, y pareciera una muestra de desconfianza de las instituciones hacia la capacidad de entendimiento de los ciudadanos. Con todo, el contexto actual propicia que las instituciones puedan realizar una comunicación directa, constante y adaptada a las necesidades informativas específicas de cada público. El momento contemporáneo facilita los modos, canales y medios para que la comunicación institucional sea rica en contenidos y matices, múltiple en las relaciones con sus públicos y capaz de motivar una imagen fiel de la realidad institucional. Si bien con frecuencia se otorga a la comunicación de instituciones calificativos como estratégica y función directiva, esta puede considerarse desde diferentes ópticas. El cariz estratégico se advierte por el afán de profesionales inclinados a gestionar la dimensión comunicativa de sus organizaciones, conscientes de que los discursos resultantes, propios y ajenos, concurrentes en la esfera pública podrían influir en el buen devenir de lo social.

En síntesis, si reconocemos a las instituciones un estar en lo social para ofrecer servicios y bienes a las personas, necesariamente la comunicación implica dar razón y cuenta de su identidad y misión. Dichos bienes han de explicarse, y tal proceso tiene una potencial naturaleza dialógica cuya finalidad es lograr una imagen fiel —tomando prestado el concepto contable— entre los interlocutores de las instituciones —sean de naturaleza pública o privada, con o sin ánimo de lucro—: empleados, socios, donantes, clientes, accionistas, ciudadanos, votantes, autoridades públicas, periodistas, grupos de la sociedad civil... La complejidad institucional, como se ve, requiere de una comunicación que se asemeje a una sinfonía. Se requieren distintos instrumentos y tempos, que se sucederán armoniosos si el director tiene clara la partitura y tras su conclusión el agudo oyente es capaz de escuchar y distinguir críticamente la melodía que sostiene al conjunto.

La comunicación, como señaló Alfonso Nieto, propicia el encuentro de inteligencias gracias a la oferta informativa en variados ámbitos y distintos formatos. La comunicación ayuda a las instituciones a que inspiren confianza si la partitura es una buena composición. Es decir, el instrumento no es lo más importante si, primero, el contenido no proviene de unos principios institucionales unívocos y consistentes. La identidad y misión institucionales son la raíz que sostiene una cultura —modos de ser y de hacer— de cuyo tronco crecen las ramificaciones de las diferentes manifestaciones que posee toda institución. La comunicación, en este contexto, es una herramienta que ayuda a dar forma a ideas, hechos, juicios y opiniones. La ineludible mutua influencia en lo social —entre instituciones y públicos, medios de comunicación, autoridades públicas...— ha de gestionarse con responsabilidad. Como señala Llano, la “confrontación dialógica” es señal de la multiplicidad de pareceres sobre lo social, y su influjo beneficioso o perjudicial depende de una gestión comunicativa inspirada, o  no, en la lealtad y confianza mutua para determinar el destino de los asuntos públicos.

Un contexto social caracterizado por cierta anomia y preminencia de la razón instrumental, señala el filósofo canadiense Charles Taylor en su obra Ética de la autenticidad, conlleva el peligro de una racionalidad cuyo eje es la máxima eficiencia y una disolución de los horizontes morales, eclipse de los fines y, en definitiva, pérdida de libertad. Cabe preguntarse al respecto si el fantasma de la desconfianza se alimenta exclusivamente de la promoción, a veces con demasiada frecuencia, de una cultura de la imagen con sofisticados mensajes vacuos, o, analizado desde otro ángulo, estos son la manifestación de un bagaje cultural y humanístico.

Las instituciones o grupos sociales mejor considerados se caracterizan generalmente por la bondad de su quehacer, al que le acompaña una comunicación auténtica, veraz y leal con sus interlocutores. Se comunica en los buenos y malos momentos, y es, por tanto, una labor que requiere fortaleza y rigor en los argumentos. El rigor no está reñido con la brevedad, como bien recordaba Polonio en Hamlet, “la brevedad es el alma del ingenio”. La comunicación implica ejercer el derecho y la responsabilidad que se adquiere cuando la institución aparece como un interlocutor social más, y en especial cuando su interlocución es clave para la definición de los asuntos en la esfera pública, aunque dicha participación no esté exenta de controversia. En definitiva, la gestión coherente de mensajes y acciones requiere partir de un cimiento —identidad y misión— que asiente con prudencia qué información y cuándo difundirla. La comunicación ordinaria es sencilla y fácil de gestionar, pero se requiere igualmente prudencia y templanza en los momentos extraordinarios para saber qué, a quién, cuándo, cómo y con qué intensidad comunicar. En la jerga profesional los comunicadores suelen referirse al banco de confianza como aquel que genera réditos si la institución dirige su actividad comunicativa hacia los públicos con perseverancia y actitud de escucha ante las distintas circunstancias.

La coherencia entre mensajes a lo largo del tiempo es importante, pero lo es aún más aquella manifestada entre lo dicho y lo hecho. Si los ciudadanos perciben un divorcio entre la realidad y el discurso, se sienten defraudados; una constante en la humanidad cuyo comportamiento tildaron  de cínico los griegos. La comunicación tiene la capacidad de motivar percepciones, de suscitar comportamientos. Por eso, los profesionales adquieren una responsabilidad de facto porque contribuyen a configurar el modo de entender la realidad socio-política, cultural y económica, que incide inevitablemente en las decisiones cotidianas de las personas. Realizarlo en un contexto de velocidad informativa no es tarea fácil: “Nuestro siglo se ufana de ser el de la vida intensa, y esa vida intensa no es sino una vida agitada, porque el signo de nuestro tiempo es la carrera, y los más bellos descubrimientos de los que se enorgullece no son descubrimientos de sabiduría, sino de velocidad” (Jacques Leclercq, en su discurso de ingreso en la Academia Libre de Bélgica en 1936).

En cierto sentido, la confianza en las instituciones es muestra de su buena fama o prestigio, y este parece lograrse atendiendo a las palabras de Claudio Magris en Utopía y desencanto: “La dimensión más auténtica de los valores es aquella en la que no es necesario declamarlos ni hacer alarde de ellos, sino que estos descienden a la existencia cotidiana, se viven a fondo y se traducen en un modo de ser y de actuar”. Será por ello que Séneca advertía en una de sus epístolas morales a Lucilio “que el discurso empeñado en la verdad debe mostrarse sin adornos y sencillo”.

El texto pertenece a Luisa García, profesora de la Universidad de Navarra
aparecido originalmente en Nuestro Tiempo de España




Reputación y liderazgo

Para enmarcar el análisis del entorno en situaciones de crisis se recomienda la lectura del siguiente material de la consultora española Llorente & Cuenca de la página 27 a la 94. Puede ser bajado desde slideshare aquí.


Posted by Guillermo Bertoldi On 11:44 No comments READ FULL POST
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