martes, 17 de junio de 2014

La nota en el diario La Nación que además fue noticia en todo el mundo titula "Un restaurante KFC expulsó a una nena de tres años por las cicatrices de su cara" en la que se da cuenta de una niña con heridas en su rostro que fue invitada a retirarse de un restorán de esa cadena de comidas rápidas de los EEUU ya que las cicatrices de su rostro incomodaban a los demás comensales.


La abuela de Victoria publicó originalmente el comentario de repudio en su muro de Facebook que no tenía más de 700 contactos y en poco menos de 48 horas se convirtió en una noticia a nivel mundial.

En general, salvo contadas oportunidades, las crisis de comunicación no se generan en el ámbito de la comunicación, sino en la operación del negocio. Estallan en las plataformas de comunicación pero las causas se encuentran, como en este caso, en la marcha del negocio, en políticas no claras para los empleados, autorizaciones de seguridad y decisión mal asignadas a responsables o gerentes operativos.

Seguramente -porque siempre ocurre- hubo otros casos similares en la compañía que debieron llamar la atención a estamentos dirigenciales y no se les dio importancia o se minimizó su impacto. Este tipo de crisis, derivadas de la falta de control en quienes definen "en territorio" la política de las empresas o sus comunicaciones directas con sus clientes o públicos no aparecen de la nada. No surgen del mal día del gerente del local. Son producto de la tolerancia de pequeños actos previos y una pésima auditoría.

Tal parece ser el caso de KFC que se describe en el artículo mencionado. La (muy mala) decisión de un gerente de un empleado afecta la imagen corporativa de la cadena al viralizar, a velocidad récord, el malhumor de clientes y no clientes con la situación.

Aquí entra en juego el nuevo concepto de audiencias en el que las características de autoridad y relevancia no quedan reservadas únicamente para los públicos propios sino que cualquier ciudadano digital que se topa con la noticia, asume como propia la causa y propaga el hecho junto a su repudio.

El daño a la imagen corporativa afectará directamente el negocio de KFC aunque acciones rápidas, claras y directas impidan que se siga profundizando ya que esas nuevas audiencias conformadas con no clientes impactarán sobre los clientes y fundamentalmente sobre el banco de confianza construido sobre un aspecto que hace más al nuevo concepto de "compromiso social empresario" que al tradicional RSE.

No está en juego la reputación sobre el aspecto principal de su operación, que es vender pollo frito, sino la forma en que la empresa se planta en el escenario público expresando con hechos como el descrito, su forma de entender a sus clientes y la empatía que siente por lo que les importa a ellos.

Guillermo Bertoldi
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lunes, 9 de junio de 2014

La teoría del management define la aversión a la incertidumbre como uno de los factores que pueden explicar la “cultura país”. Según Hofstede, algunas sociedades tienen un índice menor de tolerancia a la ambigüedad, mientras que otras han desarrollado mejor su capacidad para manejarse en estos entornos. Los países latinos tienen en común un puntaje alto en esta categoría, lo que indicaría que son más reticentes al cambio, mientras que los anglosajones se sienten mucho más cómodos cuando las reglas cambian y es necesario adaptarse.

¿Nos está impidiendo esta dimensión cultural responder adecuadamente a una realidad tan dinámica como la que estamos viviendo en la segunda década del siglo XXI? ¿Es nuestra tendencia a aferrarnos a las tradiciones e intentar minimizar el nivel de riesgo una buena estrategia para enfrentar el futuro? ¿Podemos seguir gerenciando empresas y gobernando países prometiendo un horizonte sin nubarrones o debemos cambiar nuestro discurso y admitir que, en tiempos de tormenta, lo único seguro es que la travesía no será fácil?

"En una situación puntual de crisis, 
reputación y confianza son las claves para
que nos den una segunda oportunidad"

Cualquiera de las dos opciones (aunque, francamente, la primera no parece muy realista) pasa por que, quienes nos escuchan, nos den una oportunidad de demostrarlo. Que nos crean y que se sientan cómodos. En definitiva, que nuestra reputación nos ayude a generar la confianza necesaria para poder hacer bien nuestro trabajo.

Estos dos factores, reputación y confianza, son “la moneda de la nueva economía” o el “capital social de las organizaciones”. Sabemos que, en una situación puntual de crisis (un accidente industrial, la retirada de un producto), son las claves para que nos den una segunda oportunidad, facilitando que podamos reconocer un error cuando lo hemos cometido y que, aún así, nos dejen demostrar que queremos hacer las cosas mejor.

¿Existe hoy, sin embargo, algún mercado donde no tengamos la sensación de “crisis permanente”? A un lado del Atlántico, países inmersos en la recesión económica, de la que está derivando una seria crisis social. En la otra orilla, desde gobiernos que plantean retos constantes para el desarrollo empresarial, como Argentina, Venezuela o Ecuador; a situaciones como el conflicto armado en Colombia, la inseguridad en México o las protestas sociales en Perú, que incluso en un ambiente de bonanza económica generan dudas y evidencian riesgos.



Debemos, por tanto, aprender a convivir con la incertidumbre y a desarrollar la flexibilidad necesaria para adaptarnos a los cambios. Estas habilidades han de aplicarse también al desarrollo de estrategias reputacionales para que nuestro “saldo de confianza” vaya reponiéndose al mismo ritmo al que las circunstancias nos obligan a utilizarlo.

"Hay que liderar con el ejemplo y
 evidenciar que adaptabilidad
no es antónimo de integridad"

Para lograrlo, es importante evitar que la rapidez de reacción se confunda con la ausencia de visión o el mero cortoplacismo. Definir y comunicar clara y permanentemente la visión del negocio y los valores fundamentales del mismo crea el paraguas conceptual necesario para que, al implementar acciones tácticas, demostremos tanto coherencia como capacidad de respuesta. Cuando el discurso corporativo es demasiado abstracto no genera la confianza suficiente, ya que nuestras audiencias no pueden visualizar su impacto. En el extremo contrario, si no somos capaces de trasladar una visión compartida, cada grupo y cada individuo interpretará nuestro actuar de forma distinta.

Para tener éxito, es ahora más que nunca el momento de, usando una expresión inglesa difícil de traducir, walk the talk: hay que liderar con el ejemplo y evidenciar que adaptabilidad no es antónimo de integridad.

Es, por tanto, fundamental demostrar acción de corto plazo con visión de largo recorrido y hacer permanentemente el vínculo entre las dos para evitar disonancias cognoscitivas entre nuestras audiencias. Además, la experiencia –principal fuente de reputación– debe estar perfectamente alineada con la comunicación y viceversa. La desconfianza es automática si nuestros stakeholders identifican que estamos diciendo una cosa y haciendo otra.

Una reacción instintiva en estas situaciones puede ser no salir, no comunicar. Ante el temor de tener que desdecirnos o de caer en contradicciones con lo que en otro momento expresamos, la tentación de escondernos es alta. Y, sin embargo, en momentos de incertidumbre, la visibilidad (bien gestionada) de los líderes es más importante que nunca. A la máxima, absolutamente vigente, de que si tú no hablas otros lo harán por ti, se suma que una ausencia de proactividad en la comunicación es a menudo interpretada como una falta de interés por las audiencias. Más que calificarnos como prudentes, quienes no nos ven ni nos escuchan, entenderán que la razón de nuestro silencio es que no nos importan.

Para cerrar este punto, tampoco podemos seguir aplicando el paradigma de esperar a tener el problema solucionado. ¿Hubiera generado el ex Presidente Uribe la confianza de los inversores internacionales si esperaba a que la guerrilla firmara la paz? Evidentemente, no. Aún estaríamos esperando y muchos empresarios no habrían escuchado las bondades y oportunidades que les ofrece el país en el que hoy operan con éxito. Sin esconder los problemas ni pretender que no tienen impacto, ir poniendo en valor cómo se van minimizando y en qué logramos resultados es la mejor manera de sembrar el camino.

Volviendo al largo plazo y saliendo del enfoque táctico de la reacción puntual y la actitud a demostrar en casos concretos, en cualquier país tenemos ejemplos de compañías que, a pesar de crisis presentes o pasadas, consiguen navegar la tormenta. Aquellas que parecen menos vulnerables a cambios regulatorios o ideologías políticas, que tienen el favor del consumidor más que nunca cuando la recesión no deja a nadie inmune o que, equivocándose como cualquier otra, salen más reforzados que heridos si admiten sus errores.

Sin duda, son compañías con un liderazgo visionario que han sabido adaptar sus modelos de negocio a las circunstancias (en muchos casos, anticipándose a ellas) pero también son organizaciones que han conseguido un aprecio genuino entre sus stakeholders principales. ¿Cómo? Con un nivel alto de “compromiso social” sostenido en el tiempo.

"Sean empresas o gobiernos los que tienen
que construir confianza en entornos de
alta incertidumbre, ninguno logrará
hacerlo sin una relación de respeto
mutuo y de valor compartido
con sus stakeholders"

Un colega decía hace poco que el salto de la “responsabilidad” al “compromiso” social será la señal de que hemos dejado de hacer algo porque es obligatorio y hemos pasado a hacerlo por verdadero convencimiento. Quizás sea una cuestión semántica, pero la diferencia, que realmente enlaza con la sostenibilidad, es en cualquier caso relevante. Que la denominación sea nueva, no significa que lo sea el concepto.

Hay, afortunadamente, organizaciones de todo tamaño y procedencia que, gracias a esa filosofía, han superado y están superando momentos críticos. ¿Sería Mercadona en España lo que es hoy sin su visión de beneficio compartido y trabajo a largo plazo con los proveedores? ¿O hubiera logrado el Banco de Crédito del Perú frenar la estatización de la banca sin el endorso de sus colaboradores? ¿Podría hoy Empresas Polar seguir siendo privada si los consumidores no la identificaran como símbolo de orgullo venezolano?

Sean empresas o gobiernos los que tienen que construir confianza en entornos de alta incertidumbre, ninguno logrará hacerlo si no ha establecido una relación de respeto mutuo y de valor compartido con sus stakeholders principales.

El texto pertenece a Luisa García, profesora de la Universidad de Navarra
aparecido originalmente en Revista Uno de España


Confianza en las instituciones y comunicación: la composición de una difícil partitura


En situaciones críticas, la mención repetida de algunas palabras parece que ayuda a remediar los problemas y amenazas venideras. Una de ellas es la palabra confianza, y requerirla en momentos difíciles se constituye en un bálsamo para calmar la epidermis de una dolencia más profunda. Quien ha de gobernar diversos asuntos en nuestra variada estructura político-económica y vital (empresarios, líderes en general, políticos o padres de familia) solicita confianza para motivar esperanza positiva en sus decisiones. En los últimos años asistimos a suplicantes y constantes peticiones: políticos que piden a sus conciudadanos confianza en su gestión, o líderes internacionales que tratan de conjurar los problemas de deuda financiera solicitando confianza a ‘los mercados’. Y, sin embargo, apelar a ella en situaciones críticas puede tener efectos dispares y recuerda a un viejo adagio: “Nos preocupa la buena reputación cuando la hemos perdido”. Por eso el profesor Alejandro Navas considera más bien que “un fantasma de desconfianza se ha extendido en todos los ámbitos de la vida pública”. Tal afirmación la realizó en su conferencia inaugural del xxvii Congreso Internacional de Comunicación: Generar confianza. La comunicación de instituciones en tiempos de crisis, que tuvo lugar en la Universidad de Navarra el pasado mes de marzo. El congreso fue más bien un foro en el que académicos y profesionales trataban de buscar respuestas o, al menos, atinar con las preguntas, por evidentes que puedan parecer.

¿Qué beneficios otorga la confianza a nuestra convivencia social? ¿Dónde se encuentran las fuentes de las que brota? ¿Es, como señala Robert David Putnam, un factor clave del “capital social”, imprescindible en nuestras democracias? ¿Son el descrédito y el escepticismo compañeros del fantasma de la desconfianza? ¿Qué papel cumplen las instituciones en el tejido socio-político y económico? ¿Cómo revitalizar, según sugiere Alejandro Llano, el mundo vital —las personas y comunidades ciudadanas— en una esfera pública tendente a un tecnosistema procedimental que esclerotiza la convivencia pública? ¿Es la crisis actual una crisis de confianza? ¿Representa, en definitiva, un indicador de problemas más profundos?

En los últimos años estamos acostumbrándonos a panoramas con horizontes más o menos sombríos. Las circunstancias, amplificadas en los medios de comunicación, afligen el ánimo de los ciudadanos y estos valoran con dureza el quehacer de los responsables de las instituciones más relevantes de la sociedad, especialmente los representantes políticos y líderes empresariales. En los distintos estudios demoscópicos y barómetros encontramos un paisaje social que agranda el fantasma de la desconfianza.

La opinión de la ciudadanía se fotografía con cierta frecuencia, y los resultados son similares en numerosos países de nuestro entorno. Los ciudadanos no se fían de las decisiones que toman sus representantes, dudan de los directivos empresariales y de las entidades financieras en la gestión de los activos económicos y financieros y miran con recelo la actuación de otras instituciones clave del tejido social: sistema judicial, médico, educativo... Por señalar algunos ejemplos, los barómetros del Centro de Investigaciones Sociológicas en España ofrecen repetidamente una perspectiva de cuáles son los problemas que preocupan a los españoles. En los últimos meses se repite la misma fotografía: el paro, la situación económica y la clase política —en este orden— son los tres primeros problemas que preocupan a los españoles. Estadísticamente es representativo que las personas coincidan en un mismo diagnóstico, habida cuenta de que la pregunta se plantea abierta y los encuestados responden espontáneamente. Ante la evidencia de los hechos de los dos primeros se une, quizá también evidentemente, un tercero que es una muestra más del objeto de análisis de estas líneas: la crisis de confianza en las instituciones. En agosto de 2011 el diario El País publicaba por primera vez una serie de barómetros sobre la confianza en diversas instituciones y ámbitos. Los primeros cinco puestos eran para los científicos, médicos, la universidad como institución, la sanidad pública y la policía, si bien ninguno supera una puntuación del 7,4 sobre 10.


Más allá de los datos coyunturales, merece la pena cuestionarse cuál es el origen de la llamada crisis de confianza y si la comunicación desde las instituciones puede contribuir a inspirar o fomentar una fe mayor en el buen hacer de nuestras entidades políticas, económicas y sociales. Confianza tiene su origen etimológico en el latín fiducia, que a su vez proviene de fe. Confiar es poner la fe en alguien o, dicho de otro modo, esperar un comportamiento futuro acorde con buen hacer. De ahí que muchos autores la equiparen con un activo intangible de gran valor. Sin embargo, dicha valoración no emerge espontáneamente en nuestras mentes, sino que frecuentemente proviene de una experiencia pasada sobre la que modulamos nuestras expectativas acerca del futuro. Un editorial del diario El País el 19 de agosto de 2007 se titulaba “Cuestión de confianza”. En los albores de la actual recesión económica, el editorialista destacaba que “la confianza suele guardar una relación estrecha con el grado de eficiencia percibido en el desempeño de las funciones o tareas de los distintos grupos o instituciones”. Años después, la directora gerente del Fondo Monetario Internacional, Christine Lagarde, junto con otros líderes internacionales, reiteran que las medidas adoptadas servirán para restablecer la confianza. Si realizáramos una semejanza con los tan nombrados mercados financieros, la confianza podría ser una clase de activo a futuro que ha de cotizarse —valorarse— en el momento presente y, por tanto, su valor está tremendamente a la baja, lo que disminuye las probabilidades de un alza en su valoración futura.


Llegados a este punto, numerosas voces de líderes y expertos explican como una de las causas clave del círculo vicioso de la desconfianza un problema de comunicación, y encontramos numerosos razonamientos al respecto: se ha de promover una comunicación positiva, transmitir confianza mediante valores positivos; gobiernos, empresas, agentes sociales y demás entidades sociales deben transmitir confianza, hay que realizar gestos que la favorezcan… Pero estas y otras argumentaciones plantean una duda radical: ¿puede transmitirse la confianza? Si nos atenemos a la definición del Diccionario de la Real Academia, es “la esperanza firme que se tiene de algo o de alguien”. Es decir, es concedida por la persona destinataria de la actividad institucional —sea en su papel de ciudadano, empleado, cliente o inversor— y no transmitida por la fuente, que más bien ha de inspirarla con su comportamiento pasado, presente y mensajes sobre el futuro. Por eso desde el mundo clásico se insistía en la importancia del logro de la buena fama o estima de los ciudadanos. Aristóteles, al respecto, señala en su obra Retórica que “la buena fama estriba en ser considerado por todos como virtuoso (…) El honor es el signo de que se posee la buena fama de ser capaz de obrar el bien”. De ahí que el pensador griego matizara que “tres son las causas que hacen persuasivos a los oradores; y su importancia es tal, que por ellas nos persuadimos, prescindiendo de las demostraciones. Esas causas son la sensatez, la virtud y la benevolencia (…) Es forzoso que aquel que parezca tenerlas todas resulte ser persuasivo para el auditorio. Por lo demás, como es posible mostrarse sensato y virtuoso, hay que deducirlo de los análisis de las virtudes…”.

Las sociedades contemporáneas han posibilitado una observación más extensa de la realidad del mundo, han introducido más complejidad en el análisis de los fenómenos globales y una cantidad ingente de información difícilmente digerible a través de los múltiples canales, modos y medios. En consecuencia, el conocimiento directo y experimentable de los asuntos públicos se vuelve arduo para el ciudadano, o, como diría Heráclito, “la realidad se complace en ocultarse”. De ahí que Aristóteles advirtiera que sólo mediante el discurso exista la posibilidad de “mostrarse sensato y virtuoso”.

Muchos analistas críticos de la comunicación pública en general, y de la de instituciones en particular, no dudan en atribuir a los profesionales una parte de la responsabilidad en el advenimiento del fantasma de la desconfianza. La sofisticación de las estrategias comunicativas de instituciones de todo tipo —fundamentalmente partidos políticos con su marketing, unos gobiernos inmersos en la campaña permanente, o las empresas con su preeminencia por la comunicación comercial y la consecución de imágenes de marca ‘rentables’—, se argumenta, dejan indefenso a un ciudadano que se convierte en una suerte de recipiente en una balanza de interlocución muy desequilibrada. La comunicación, ahora más que nunca, puede ser un instrumento estratégico para “mostrarse sensato y virtuoso” en el escenario público. En la jerga particular, los propios profesionales se definen como gestores de percepciones, estrategas de comunicación que ayudan a construir reputación. Tal ropaje lingüístico inspira cierto recelo que incide en el descrédito ciudadano hacia los mensajes institucionales, habida cuenta de que se trata de discursos autorreferenciales cuya naturaleza persuasiva se aleja de un verdadero diálogo y una relación comunicativa leal y equilibrada. Muchos ciudadanos y analistas suscribirían bien las palabras de Encolpio en El Satiricón de Petronio, en el siglo III: “Permítaseme, ¡oh retóricos!, afirmar con vuestra venia que, ante todo, sois vosotros quienes habéis echado a perder la elocuencia. Al reducirla a una música ligera y vana, a una especie de entretenimiento, habéis convertido el discurso en un cuerpo sin nervio, sin vida”.

Desde hace algunas décadas se ha diagnosticado la comunicación pública como una enfermedad contagiosa cuyos efectos se extienden en diversos ámbitos y foros: la simplificación de las ideas, la trivialización de los asuntos públicos, el exponencial uso de argumentos emocionales en desequilibrio frente a los racionales, o el infotainment. En definitiva, la calidad de los contenidos o mensajes difundidos —en los medios de comunicación y por las instituciones— pareciera que padece cierta anemia intelectual ante la excusa de que la comunicación pública requiere brevedad en los contenidos y creatividad en las formas para captar la atención de audiencias saturadas, con la consiguiente abultada hipérbole en la exposición: viralidad de mensajes en Internet sin identificación clara de la fuente, o campañas públicas que sacrifican la rigurosidad de los contenidos para llamar la atención sobre asuntos determinados. El presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación de España —Dircom—, José Manuel Velasco, señalaba al respecto en un artículo: “El continente ha desbordado al contenido, en una suerte de paradoja científica por la que el vaso, en vez de agua, rebosa cristal”.

Las formas, la preponderancia de un lenguaje que engalana la presentación de los hechos, tal y como se ha descrito, corre el riesgo de fomentar el descrédito, y pareciera una muestra de desconfianza de las instituciones hacia la capacidad de entendimiento de los ciudadanos. Con todo, el contexto actual propicia que las instituciones puedan realizar una comunicación directa, constante y adaptada a las necesidades informativas específicas de cada público. El momento contemporáneo facilita los modos, canales y medios para que la comunicación institucional sea rica en contenidos y matices, múltiple en las relaciones con sus públicos y capaz de motivar una imagen fiel de la realidad institucional. Si bien con frecuencia se otorga a la comunicación de instituciones calificativos como estratégica y función directiva, esta puede considerarse desde diferentes ópticas. El cariz estratégico se advierte por el afán de profesionales inclinados a gestionar la dimensión comunicativa de sus organizaciones, conscientes de que los discursos resultantes, propios y ajenos, concurrentes en la esfera pública podrían influir en el buen devenir de lo social.

En síntesis, si reconocemos a las instituciones un estar en lo social para ofrecer servicios y bienes a las personas, necesariamente la comunicación implica dar razón y cuenta de su identidad y misión. Dichos bienes han de explicarse, y tal proceso tiene una potencial naturaleza dialógica cuya finalidad es lograr una imagen fiel —tomando prestado el concepto contable— entre los interlocutores de las instituciones —sean de naturaleza pública o privada, con o sin ánimo de lucro—: empleados, socios, donantes, clientes, accionistas, ciudadanos, votantes, autoridades públicas, periodistas, grupos de la sociedad civil... La complejidad institucional, como se ve, requiere de una comunicación que se asemeje a una sinfonía. Se requieren distintos instrumentos y tempos, que se sucederán armoniosos si el director tiene clara la partitura y tras su conclusión el agudo oyente es capaz de escuchar y distinguir críticamente la melodía que sostiene al conjunto.

La comunicación, como señaló Alfonso Nieto, propicia el encuentro de inteligencias gracias a la oferta informativa en variados ámbitos y distintos formatos. La comunicación ayuda a las instituciones a que inspiren confianza si la partitura es una buena composición. Es decir, el instrumento no es lo más importante si, primero, el contenido no proviene de unos principios institucionales unívocos y consistentes. La identidad y misión institucionales son la raíz que sostiene una cultura —modos de ser y de hacer— de cuyo tronco crecen las ramificaciones de las diferentes manifestaciones que posee toda institución. La comunicación, en este contexto, es una herramienta que ayuda a dar forma a ideas, hechos, juicios y opiniones. La ineludible mutua influencia en lo social —entre instituciones y públicos, medios de comunicación, autoridades públicas...— ha de gestionarse con responsabilidad. Como señala Llano, la “confrontación dialógica” es señal de la multiplicidad de pareceres sobre lo social, y su influjo beneficioso o perjudicial depende de una gestión comunicativa inspirada, o  no, en la lealtad y confianza mutua para determinar el destino de los asuntos públicos.

Un contexto social caracterizado por cierta anomia y preminencia de la razón instrumental, señala el filósofo canadiense Charles Taylor en su obra Ética de la autenticidad, conlleva el peligro de una racionalidad cuyo eje es la máxima eficiencia y una disolución de los horizontes morales, eclipse de los fines y, en definitiva, pérdida de libertad. Cabe preguntarse al respecto si el fantasma de la desconfianza se alimenta exclusivamente de la promoción, a veces con demasiada frecuencia, de una cultura de la imagen con sofisticados mensajes vacuos, o, analizado desde otro ángulo, estos son la manifestación de un bagaje cultural y humanístico.

Las instituciones o grupos sociales mejor considerados se caracterizan generalmente por la bondad de su quehacer, al que le acompaña una comunicación auténtica, veraz y leal con sus interlocutores. Se comunica en los buenos y malos momentos, y es, por tanto, una labor que requiere fortaleza y rigor en los argumentos. El rigor no está reñido con la brevedad, como bien recordaba Polonio en Hamlet, “la brevedad es el alma del ingenio”. La comunicación implica ejercer el derecho y la responsabilidad que se adquiere cuando la institución aparece como un interlocutor social más, y en especial cuando su interlocución es clave para la definición de los asuntos en la esfera pública, aunque dicha participación no esté exenta de controversia. En definitiva, la gestión coherente de mensajes y acciones requiere partir de un cimiento —identidad y misión— que asiente con prudencia qué información y cuándo difundirla. La comunicación ordinaria es sencilla y fácil de gestionar, pero se requiere igualmente prudencia y templanza en los momentos extraordinarios para saber qué, a quién, cuándo, cómo y con qué intensidad comunicar. En la jerga profesional los comunicadores suelen referirse al banco de confianza como aquel que genera réditos si la institución dirige su actividad comunicativa hacia los públicos con perseverancia y actitud de escucha ante las distintas circunstancias.

La coherencia entre mensajes a lo largo del tiempo es importante, pero lo es aún más aquella manifestada entre lo dicho y lo hecho. Si los ciudadanos perciben un divorcio entre la realidad y el discurso, se sienten defraudados; una constante en la humanidad cuyo comportamiento tildaron  de cínico los griegos. La comunicación tiene la capacidad de motivar percepciones, de suscitar comportamientos. Por eso, los profesionales adquieren una responsabilidad de facto porque contribuyen a configurar el modo de entender la realidad socio-política, cultural y económica, que incide inevitablemente en las decisiones cotidianas de las personas. Realizarlo en un contexto de velocidad informativa no es tarea fácil: “Nuestro siglo se ufana de ser el de la vida intensa, y esa vida intensa no es sino una vida agitada, porque el signo de nuestro tiempo es la carrera, y los más bellos descubrimientos de los que se enorgullece no son descubrimientos de sabiduría, sino de velocidad” (Jacques Leclercq, en su discurso de ingreso en la Academia Libre de Bélgica en 1936).

En cierto sentido, la confianza en las instituciones es muestra de su buena fama o prestigio, y este parece lograrse atendiendo a las palabras de Claudio Magris en Utopía y desencanto: “La dimensión más auténtica de los valores es aquella en la que no es necesario declamarlos ni hacer alarde de ellos, sino que estos descienden a la existencia cotidiana, se viven a fondo y se traducen en un modo de ser y de actuar”. Será por ello que Séneca advertía en una de sus epístolas morales a Lucilio “que el discurso empeñado en la verdad debe mostrarse sin adornos y sencillo”.

El texto pertenece a Luisa García, profesora de la Universidad de Navarra
aparecido originalmente en Nuestro Tiempo de España




Reputación y liderazgo

Para enmarcar el análisis del entorno en situaciones de crisis se recomienda la lectura del siguiente material de la consultora española Llorente & Cuenca de la página 27 a la 94. Puede ser bajado desde slideshare aquí.


Posted by Guillermo Bertoldi On 11:44 No comments READ FULL POST

lunes, 28 de abril de 2014

Hoy llamó mi atención un artículo en el suplemento The Wall Street Journal Americas en el diario La Nación de Buenos Aires, titulado “Nike aún lucha con las sombras de su mala imagen“. Vale la pena leerlo (no lo vas a encontrar en la versión online de LN pero sí en el sitio de WSJ) porque pone de relieve el efecto “arrastre” de una reputación puesta en tela de juicio durante años solo porque la empresa, priorizando únicamente su resultado financiero, no implementó los cambios que debiera haber hecho a tiempo en el marco de una gestión socialmente responsable.



Cuando son los stakeholders los que con su presión obligan a tomar medidas de RSE, todo lo demás que la empresa haga resultará poco creíble.

La Nación 24.5.2014 Durante la década de 1990 organizaciones que bregan por los derechos humanos y de los trabajadores, periódicos, editorialistas y otros criticaron severamente a Nike haciéndola directamente responsable por las malas prácticas laborales de sus subcontratistas fundamentalmente en China donde la empresa manda a fabricar el 40% de sus productos; en Indonesia (31%), Vietnam (13%) y Tailandia (13%). Solo un 5% de su ropa deportiva es fabricada por Nike en los EE.UU. y el resto en otros 28 países. Las acusaciones se referían a la falta de seguridad industrial, al uso de mano de obra esclava, al maltrato, al trabajo infantil, a las horas extras obligatorias con salarios de miseria, y a la represión brutal de los trabajadores organizados.

Bajo esa gran presión sumada a las movilizaciones sociales en los países industrializados en su contra (durante los ’90 hubo demostraciones en 13 países contra la empresa), Nike -una experta en trasladar la fabricación a los países con los salarios más bajos, y con estándares de trabajo y ambientales más laxos- respondió con una serie de programas y políticas a las durísimas críticas de las que fue objeto.



Demos¿Por qué es trascendente el caso Nike para los empresarios en general y los dircoms en particular? Porque demuestra que haciendo que las condiciones medioambientales y laborales sean algo menos malas o estableciendo sistemas para amortiguar las peores transgresiones en una cadena de producción globalizada, no apacigua las preocupaciones fundamentales de los trabajadores, ambientalistas, y comunidades de los países más avanzados y de algunos emergentes. Y como bien sabemos, esas preocupaciones terminan por movilizar e intervenir a los organismos reguladores.

Según Dara O´Rourke, profesora adjunta de política laboral y medioambiental en el MIT y en Berkeley y ex-inspectora de fábricas de Nike en cuatro países asiáticos, “a las empresas hoy se les exige que vayan más allá de la redacción voluntaria de códigos de conducta y del establecimiento de sistemas de monitoreo, y apoyen un cambio real en las redes globales de producción y mecanismos concretos para que los consumidores puedan estar en condiciones de evaluar su comportamiento. Los consumidores, no solo de los países industrializados, se preocupan cada vez más sobre los impactos negativos de la producción global”.

Sobre todo las empresas de proyección internacional responden en general proactivamente y a tiempo a las presiones impuestas por los movimientos civiles mediante prácticas de RSE (Responsabilidad Social Empresaria). La gran mayoría de ellas tienen programas para proteger su reputación mediante iniciativas de este tipo.

Nike fue una de las primeras compañías del mundo, en el mercado del calzado y la ropa deportiva, que estableció un código de conducta para su red de proveedores, sobre prácticas laborales y ambientales. Introdujo un sistema de monitoreo sobre el acatamiento de ese código, que incluyó un equipo de 80 empleados de la casa matriz y la subcontratación de un auditor externo internacional (Ernst and Young). Desarrolló herramientas internas que le permiten integrar la evaluación de la performance, tanto laboral como medioambiental, de sus proveedores y ha creado un sistema de incentivos para aquellos proveedores que mejoran las condiciones de sus trabajadores. También viene cooperando con una cantidad de iniciativas internacionales que incluyen gobiernos, otras empresas y organizaciones no gubernamentales, para el monitoreo y la certificación del cumplimiento de su código de conducta que entretanto ya ha sido adoptado por otras compañías del ramo como Reebok, Adidas y Timberland entre otras.

La empresa también tomó medidas para rediseñar sus productos y procesos a fin de reducir el impacto medioambiental y la exposición a productos tóxicos de sus trabajadores e implementó un programa por etapas para eliminar los adhesivos y solventes tóxicos y otro para la transición al algodón orgánico en susproductos.  También desarrolló uno de reciclaje de productos.

El problema de Nike es que pesar de todas estas iniciativas, continúa siendo el centro de las críticas y ataques de los movimientos anti-sweatshop (fábricas de mano de obra esclava), quienes la siguen asociando a las peores prácticas de subcontratación. Es que Nike nunca fue proactiva en los cambios, los que implementó a fuerza de presión externa y eso dañó severamente su credibilidad y por ende su reputación en la percepción de un stakeholder clave como es el de los activistas en el campo de los derechos humanos y ambientales. Hoy los grupos como el National Labor Comité y el Press for Change de New Jersey y la ONG Global Exchange de San Francisco, siguen sosteniendo que las acciones encaminadas por la empresa son solo campañas de relaciones públicas e intentos por minar los controles, y no acciones para atacar la raíz del problema. Si Nike hubiera implementado los cambios por iniciativa propia, en forma temprana cuando su reputación aún estaba intacta, seguramente otra sería hoy en día la posición de estas comunidades.



Nike contrata los servicios de más de 700 plantas alrededor del mundo, como esta en Vietnam. Foto: Associated Press

Es difícil evaluar si Nike hoy en día realmente mejoró sus condiciones de subcontratación y si actualmente es una compañía “socialmente responsable”. Y esa dificultad sumada a sus antecedentes en la materia hace que gran parte de la opinión pública siga escéptica frente las acciones corporativas de RSE porque pese a las diferentes propuestas en el mundo de los negocios, no existen hoy indicadores serios de responsabilidad social empresaria y mucho de los que se hace, forma parte de campañas de maquillaje o son acciones periféricas respecto del real impacto de las empresas, especialmente en el tercer mundo.

Desde la perspectiva del negocio la realidad es que Nike Inc. no ha dejado de crecer desde la década de 1990, especialmente durante los últimos cuatro años. Con un valor de mercado de  casi 64.000 millones de dólares y un retorno sobre los activos del 24,75% la primera marca deportiva del mundo es una empresa muy sólida en la que vale la pena invertir. La pregunta es si podrá mantener ese ritmo si sus críticos vuelven al ataque y si la acción de éstos podrá contrarrestar la lealtad de los fans de la marca, algo que parece improbable.

Publicado originalmente en el Blog de Michael Ritter
Posted by Guillermo Bertoldi On 9:40 No comments READ FULL POST

lunes, 20 de mayo de 2013


Michael Ritter | Como todo comunicador profesional sabe, el concepto de la reputación no se refiere a un objeto o entidad sino que responde a la suma de una cantidad de atributos aglutinados en  lo que llamamos Dimensiones de Imagen. Estas dimensiones de imagen tienen distinta valorización de acuerdo al público. Así por ejemplo personas que profesan una ideología orientada al progresismo como los académicos, intelectuales, profesionales libres o estudiantes, le darán más importancia a aquellos atributos relacionados con la calidad de vida, los derechos humanos, el buen gobierno corporativo o la preservación ambiental; mientras que los de tendencia conservadora le asignarán mayor relevancia a factores como el éxito, la posición de dominio en el mercado, la capacidad innovadora o la presencia global. Esto es así porque cada persona evalúa a las demás o a las instituciones desde su perspectiva y a través del filtro de sus sistemas de creencias (religión, ideología, prejuicios, background académico, entorno familiar, etc.).


Reputación y Crisis según Michael Ritter. Desde aquí se accede al Blog de Michael Ritter en castellano donde aborda interesantes casos de la actualidad.


Extraído del programa Harvard ManageMentor de la Harvard Business School Publishing. Entretenido texto de Norman Agustine, que da una visión general de la gestión de crisis de comunicación corporativa. 



Posted by Guillermo Bertoldi On 12:24 No comments READ FULL POST

lunes, 6 de mayo de 2013

Se recomienda la lectura del capítulo 3. La gestión de crisis (hasta la página 40 del documento) de La comunicación empresarial en situación de crisis.

Ir al documento en Google docs aquí

Ir al documento en SlideShare aquí


Esquema de tratamiento de la gestión de crisis de la empresa Dattis Consultora






Posted by Guillermo Bertoldi On 5:50 No comments READ FULL POST
Posted by Guillermo Bertoldi On 5:31 No comments READ FULL POST

lunes, 22 de abril de 2013


Este apartado reúne aquellos términos más cotidianos en el mundo de la comunicación de crisis y riesgo. Este glosario se encuentra en fase de elaboración, por lo que progresivamente se irá ampliando con más palabras (¡hay muchas más!), para que pueda convertirse en una herramienta útil para aquellas personas interesadas en saber un poquito más. Por supuesto, esta sección queda abierta a vuestras propuestas para ir construyendo este Abecedario de comunicación de riesgo y crisis.

 

CASO LAPA. El accidente aéreo tuvo lugar el 31 de agosto 1999, en la costanera norte de la Ciudad de Buenos Aires, frente al aeroparque Jorge Newbery, con un saldo de 65 muertos y alrededor de 17 heridos, luego de que el avión (un Boeing 737) con destino a Córdoba se incendiara tras un intento fallido de despegue.

A

Anticipación (ver previsión): Cualquier empresa o institución debe estar preparada para afrontar una crisis, sea del nivel que sea. Si bien una situación de crisis suele aparecer de manera súbita y sin aviso previo, en todos los entes existen factores de riesgo que pueden ser suficientes como para prever una crisis. Sean cuales sean esos factores de riesgo que pueden comportar en una crisis futura, o explote por sorpresa sin existir indicios previos, la empresa o institución debe realizar una auditoría donde se especifiquen todos los posibles indicios que pueden desencadenar en una crisis, a fin de anticiparse. O cuanto menos, que se esté preparada para afrontarla con la mayor celeridad y rigor posible. La anticipación es clave en cualquier situación conflictiva.
 
Alerta: Categorización de las crisis que sirve para detectar el nivel que acontece, a fin de tomar una serie de decisiones que desemboquen en unas determinadas acciones u otras. Cuando un Comité de Crisis define la gravedad de una crisis en función de los daños provocados o los posibles efectos que puede producir, se activan un conjunto de medidas con el propósito de minimizar el impacto y reconducir la situación. Y evidentemente las medidas serán diferentes (dependiendo del caso) según se haya activado una alerta u otra.
 
Los expertos no se ponen de acuerdo en el nombre y las categorías de alertas. Algunos clasifican las alertas en fases (I, II, III e incluso IV y V), y otros por niveles (verde, amarillo y rojo). Queda claro que la clasificación bascula de la crisis menos grave (por ejemplo, la queja de un amplio grupo de alumnos por el fallo en el sistema informático de un centro educativo) a la más grave (por ejemplo, una intoxicación alimenticia por un producto en mal estado con muchas personas afectadas). Es importante destacar que el Comité de Crisis es el encargado de definir qué nivel o fase de alerta activar según su conocimiento y experiencia, del mismo modo que una crisis puede pasar de un nivel a otro con el paso del tiempo.
Argumentario: El clásico Q&A. Si los asesores de comunicación elaboran argumentarios para preparar una entrevista con un periodista en un contexto de normalidad, el Q&A se antoja como herramienta clave en cualquier situación de crisis. El argumentario es un documento en el que se recoge el mayor número de posibles preguntas que pueden surgir en un encuentro con un medio de comunicación, y las respuestas óptimas a cada una de éstas.

Es un documento de suma importancia, elaborado por los consultores de comunicación junto al Comité de Crisis, que debe contener una batería de preguntas (todas las que son factibles de ser preguntadas en una situación de crisis) y sus correspondientes respuestas. El argumentario debe contener, además, los mensajes clave que la empresa lanzará en los diferentes ‘tiempos’ de una crisis.

Una práctica muy extendida es elaborar argumentarios con pocas preguntas (aquellas evidentes) y quedan en el olvido otras tantas que pueden ser muy peligrosas durante una entrevista o rueda de prensa si no se tiene la capacidad de dar respuesta. Por tanto, recomiendo que los consultores de comunicación no dejen en el aire ninguna pregunta (con su respuesta) que pueda echar por tierra todo el trabajo. Y si es necesario que el argumentario contenga 50 o 100 preguntas, adelante.
 
Auditoría de riesgos: Lo que hablábamos de la anticipación/previsión. Una auditoría interna (de riesgos) es una herramienta muy importante para detectar todos aquellos factores que pueden desembocar en situaciones de riesgo (y por tanto, desencadenar en crisis). Del mismo modo, permite detectar los diferentes riesgos a los que se enfrenta la organización; conocer con fiabilidad las fortalezas y debilidades en materia de comunicación; la percepción que tienen los empleados y empleadas de la organización; la gestión de los canales de información internos y externos, y, en definitiva, todos aquellos aspectos que permiten elaborar un mapa de estado de cualquier organización.
 

B

Blog: Lo que estás leyendo es un blog. Un portal online desarrollado por cualquier individuo (personal) o empresa (corporativo), estructurado debidamente para poder publicar en él cualquier tipo de información que se comparte con otros usuarios. Habitualmente, los lectores que acceden a un blog pueden escribir sus comentarios y recibir respuesta por parte del autor. Esto permite una interacción bidireccional muy interesante para compartir opiniones, sugerencias o experiencias.

En el caso de los blogs corporativos, uno de sus puntos positivos (entre otros tantos) es el valor como canal de comunicación con los usuarios, lejos de la oficialidad y ‘seriedad’ de las páginas web. Si bien el boom de los blogs se vivió hace ya unos años y el crecimiento se ha estancado, los usuarios siguen valorando los blogs como una excelente plataforma para comunicar, así como una buena fuente de información y de intercambio de opiniones y críticas. Por esta importancia, buena parte de las organizaciones cuenta con un blog en el que pueden estar en contacto con los usuarios. Es una herramienta proactiva (y reactiva) en la gestión de crisis.

C

Crisis: El epicentro de este blog; la palabra más repetida. Una crisis es una situación anómala producida por cambios bruscos en el devenir, en el caso que nos compete, de una empresa o institución. Suele aparecer de manera imprevista, por sorpresa, provocando gradualmente en el tiempo efectos negativos a nivel económico, humano, medioambiental, de reputación,… Algunas características que definen una crisis son:
- Daña los activos activos o intangibles (que pueden corregirse con una correcta estrategia comunicativa).
- Suele ser imprevista, y por tanto, hay una escasa capacidad de reacción.
- Dependiendo del nivel de crisis se genera un importante grado de tensión y nerviosismo en el seno de la organización, lo que suele provocar imprevisión y precipitación en la toma de decisiones.
- En la gran mayoría de los casos, una crisis es consecuencia del riesgo; es decir, que existen indicios que dejan entrever la posibilidad de sufrir una crisis. Esos indicios pueden ser intrínsecos (por ejemplo una empresa química) o intencionados (una mala gestión en la atención al cliente).
 
Comité de crisis: El Comité de Crisis tiene como principal misión detectar las situaciones de crisis, regular su comunicación tanto a nivel interno como externo y uniformizar la actuación. En definitiva, coordinar la toma de decisiones.
 
Las estrategias siempre van encaminadas a la previsión, pero cuando a pesar de las medidas preventivas estalla una crisis es necesario que la empresa establezca una normativa completa, clara e inequívoca de forma que la gestión de la comunicación no tenga fisuras por donde puedan colarse errores o confusiones.
La estrategia pasa porque esa normativa sea conocida y aplicada por las personas que gestionarán la crisis y que se conoce por Comité de Crisis. La regulación de la estrategia y la posterior puesta en práctica es imprescindible. Si en las acciones normales de comunicación hablamos de imagen y reputación, en casos de crisis todavía es más necesario un mayor rigor en la coherencia de todas las acciones.
El comité se reunirá tan sólo de forma excepcional y cuando la situación lo aconseje. La información debe concentrarse en el mencionado comité que debe tener una estructura compacta para facilitar la rapidez en la toma de decisiones y asignar las atribuciones para cada uno de los componentes.
 
Canales de información: Su uso correcto es esencial para conseguir una fluidez en la transmisión de la información, tanto interna como externa, en cualquier situación de crisis. Es importante saber a quién nos tenemos que dirigir, con qué términos y en qué momento, pero también lo es el canal que utilizaremos para la difusión de la información. El Manual de Comunicación de Crisis (MCC) debe contener las vías de recepción e información necesarios para llegar a todos los públicos afectados.

 
Comunicado interno: Debe contener una exposición de los hechos sin especulaciones ni valoraciones infundadas; siendo respetuoso con los empleados y especificando que existe un compromiso firme de informar en todo momento de lo que ocurra. Los públicos internos deben ser, en la medida de lo posible, los primeros en ser informados por los canales estipulados.

 
Comunicado externo: Herramienta indiscutible e indispensable en una correcta gestión de crisis. En primer lugar, porque permite mantener informados a los medios de comunicación sobre el devenir de los acontecimientos. En segundo, porque facilita la transmisión de los mensajes claves de la organización y se toma un cierto control de la situación. Y en tercero, porque te da un margen de tiempo para ir analizando la situación y pensar el resto de acciones a emprender.

Con el primer comunicado se debe ganar tiempo, así que no tiene porqué aclarar todo lo que sucede (difícilmente se puede hacer en la primera fase de una crisis). Los comunicados o notas posteriores si deben ir ampliando la información adicional con nuevos datos y hechos relevantes que expliquen el porqué de la crisis, cuál es la postura de la empresa y qué está sucediendo en cada momento. Evidentemente, cada crisis es un mundo.

El comunicado externo tiene la misma estructura que una nota de prensa, y únicamente hay que encajar los mensajes idóneos. En el título y subtítulo se deben destacar la reacción de la empresa o los nuevos datos relativos a la crisis, así como medidas a adoptar. En el cuerpo del texto se desarrolla con el máximo detalle posible la información que se disponga. En la parte final se debe facilitar los datos de contacto y destacar la voluntad de ir informando a medida que surjan novedades en el caso.

D

Detección (ver monitorización): La alerta de cualquier posible situación de crisis puede venir desde dentro de la empresa o también desde el exterior. Por lo tanto, es importante establecer medidas de detección para saber en todo momento qué sucede o cuándo puede saltar una crisis que afecte a la organización.
 
El departamento de atención al cliente de una empresa puede ser el primer canal en el que se detecte  una queja o un incidente. Incluso hay empresas en las que confían a algunos de sus empleados más fieles la ‘misión’ de detectar cualquier comentario o actitud que pueda derivar en una futura crisis. Parece de película, pero es cierto.
 
A nivel externo, el clipping o los programas de monitorización online son fuentes fiables en las que basarse a la hora de controlar cualquier indicio de crisis. Mediante estos canales podemos estar al día de lo que se habla acerca de la empresa o de lo que ocurre a nuestro alrededor. Es muy importante saber en todo momento donde estamos y qué se dice de nosotros. Así podremos estar prevenidos para afrontar una posible situación de crisis con garantías, pues no nos pillaría por sorpresa.

Dark site: Es una web oculta (no es pública para los usuarios), que las empresas e instituciones desarrollan ‘en oculto’ para publicarla en caso que se produzca una crisis. Es una página ágil, de uso fácil e intuitivo, configurada previamente para que pueda lanzarse en cualquier caso de crisis y solo se necesite actualizar las informaciones.
 
Tradicionalmente, una dark site contiene información corporativa, mensajes más o menos aprobados (siempre pueden variar), documentos y notas de prensa de interés para los diferentes públicos y los datos de contacto. Así, cuando se hace pública la web, ya está todo operativo y accesible a los usuarios y solo queda adaptar las nuevas informaciones que surjan en cada momento.
 
Declaraciones: En cualquier situación de crisis, las declaraciones siempre deben ser institucionales, esto es, que las emita un portavoz asignado para esa función y que contenga los mensajes previamente establecidos. Por tanto, se deben evitar a toda costa las apariciones espontáneas procedentes de cualquier persona que no sea el portavoz oficial; las filtraciones o los rumores.
 
Las declaraciones son una excelente oportunidad de transmitir cualquier mensaje, sobretodo porque a diferencia del comunicado, éstas van ‘firmadas’ y se les otorga un peso importante en los medios de comunicación. Son mas propias en una fase avanzada de la crisis (en un primer término predominan los comunicados oficiales antes que las entrevistas o las comparecencias) o cuando la crisis es grave o muy grave.
 
Empleados: La comunicación interna siempre es muy importante; también en una situación de crisis. Los empleados y las empleadas son nuestro público interno, y deben permanecer informados en todo momento de lo que ocurra. Hay que evitar que nuestros trabajadores se hagan eco de un suceso por boca de otros. De la misma manera que informamos de los cursos de reciclaje o de las novedades de la compañía, ellos también deben conocer de primera mano cuándo se produce una crisis y cuáles son los riesgos.
 
La persona que coordine la comunicación con los empleados (ya sea elegida por comité de crisis o por responsabilidad en esta área) determinará los canales necesarios para hacer llegar la información correspondiente a los diversos responsables de las divisiones de la empresa.
 
Entorno: Antes, durante y después de una crisis tenemos que saber qué ocurre a nuestro alrededor. Antes, porque nos mantiene en alerta ante los riesgos que pueden desencadenar en una crisis. Durante, porque es imposible gestionar una situación conflictiva sin tener constancia de cómo se está viviendo en el exterior (qué dicen los medios de comunicación, cómo está afectando a la población más próxima, cómo han reaccionado las empresas del sector,…). Y después, porque es indudable la necesidad de analizar qué se ha hecho bien y mal para no repetir errores.  ¡Nuestro entorno habla de nosotros; hay que escucharlo!
 

F

Formación (ver media-training): Ante cualquier eventualidad ‘desconcertante’ que se produzca en el seno de una organización, los máximos dirigentes de la misma y los responsables de las diferentes áreas deben estar preparados para afrontarla. La formación está presente en el día a día de muchas empresas e instituciones, por lo que también es conveniente asesorarse acerca de la gestión de crisis. Cómo elaborar un plan de comunicación de crisis, qué pasos hay que seguir en la resolución de una situación conflictiva, cuáles son las estrategias más efectivas para salvaguardar la reputación corporativa o cómo hablar ante los medios de comunicación son temáticas que se tratan en las sesiones de formación en comunicación de crisis. Muchas empresas e instituciones sufren una crisis como mínimo una vez, pero muy pocas saben exactamente qué hacer en esos casos. Qué mejor que entrenarse para estar preparados.
 

I

Imagen: Según el experto Paul Capriotti, la imagen de una empresa es la representación mental de un estereotipo de la organización, que los públicos se forman como consecuencia de la interpretación de la información que se emite. Esto se contrapone a la definición de identidad, que es el ADN de una empresa, el conjunto de ítems que crean la percepción interna en una organización. En muchas ocasiones, imagen e identidad no se conciben de la misma manera, por lo que se produce una distorsión. Es el caso de una situación de crisis, en la que la imagen de una empresa puede quedar dañada.
 
Información: Es el epicentro de la crisis. Mediante ella estaremos conectados con nuestros diferentes públicos para trasladar qué sucede y cuál es nuestra reacción. La información siempre debe ser verídica, estar contrastada (nada de rumores) y focalizada con criterio dependiendo de quienes son los receptores (no se emitirá la misma información, o se hará con otro estilo, a los accionistas que a los medios de comunicación). Una correcta gestión de la información es vital para la reputación de la organización, ya que con ella se transmite interna y externamente nuestra postura ante una crisis. En cierto sentido, es la cara de las decisiones que se toman en el seno del comité de crisis. De poco sirven las acciones que se emprendan si luego se comunican mal…
 
Pero la información no solo es la que transmite la compañía, sino también la que le llega. Por eso es importante la figura del responsable de detectar y monitorizar todas las informaciones que afectan a la organización durante el transcurso de una crisis. Para reaccionar adecuadamente, primero tenemos que ser conscientes de qué se cuece a nuestro alrededor: qué informaciones están emitiendo los medios de comunicación, qué dice la gente en las redes sociales…
 
Influir: Es la capacidad de “hacer hacer”, de convencer a otra persona para que piense o actúe de una manera u otra. En una situación de crisis es importante que las personas responsables de la gestión, y principalmente el portavoz, sepan ejercer su influencia para transmitir los mensajes adecuados e interiorizarlos en sus públicos. Por eso es vital saber qué decir, cómo comunicar y, algo imprescindible, tener empatía para saber de qué manera se puede influir. Para profundizar en este aspecto recomiendo profundamente el libro ‘Influye!’ de Enrique Alcat.
 

L

Liderazgo: A cargo del Presidente o Director General de la empresa o institución, que normalmente debe ser también el máximo responsable en cualquier Comité de Crisis. El liderazgo implica una enorme carga de tensión, pues en su figura recae la responsabilidad de tomar -en última instancia- las decisiones correspondientes durante una situación de crisis. Las personas que asuman este rol deben tener iniciativa, capacidad crítica, empatía (es esencial saber escuchar), una actitud positiva y valiente, confianza y compromiso. 

Un buen líder, en este caso el encargado de ‘dirigir’ un comité de crisis, nunca toma decisiones por sí solo, sino que se deja asesorar por los expertos en la materia (en comunicación, asuntos judiciales, seguridad,…) y posteriormente toma las decisiones que cree óptimas en cada momento.
 
Siempre recomiendo cuatro pasos básicos en toda situación de crisis: escuchar, analizar, reflexionar y actuar.
 

M

Monitorización (ver detección): La alerta de cualquier posible situación de crisis puede venir desde dentro de la empresa o también desde el exterior. Por lo tanto, es importante establecer medidas de detección para saber en todo momento qué sucede y cuándo puede saltar una crisis que afecte a la organización.
 
El departamento de atención al cliente de una empresa puede ser el primer canal en el que se detecte  una queja o un incidente. Incluso hay empresas en las que confían a algunos de sus empleados más fieles la ‘misión’ de detectar cualquier comentario o actitud que pueda derivar en una futura crisis. Parece de película, pero es cierto.
 
A nivel externo, el clipping o los programas de monitorización online son fuentes fiables en las que basarse a la hora de controlar cualquier indicio de crisis. Mediante estos canales podemos estar al día de lo que se habla acerca de la empresa o de lo que ocurre a nuestro alrededor. Es muy importante saber en todo momento donde estamos y qué se dice de nosotros. Así podremos estar prevenidos para afrontar una posible situación de crisis con garantías, pues no nos pillaría por sorpresa.
 
Manual de crisis: La herramienta imprescindible para cualquier Comité de Crisis. El manual recoge todo lo necesario para afrontar una situación de crisis, por lo que se evita la improvisación. De esta manera se dispone de una hoja de ruta que incorpora las normas básicas de actuación ante los distintos niveles de crisis y los datos más relevantes. Normalmente un manual de crisis no cuenta con una estructura definida; de hecho, este documento evoluciona y se adapta a los cambios que vive cualquier organización. Suele contar con la siguiente información:
 
- Información corporativa.
- Análisis de los riesgos.
- Sistema de detección de alerta.
- Clasificación de los niveles de crisis.
- Públicos afectados.
- Análisis detallado de las diferentes acciones.
- Miembros del comité de crisis.
- Principales datos de contacto (mails, teléfonos,…)
- Documentos de trabajo (comunicado interno, nota de prensa, documento de atención al cliente…)
 
Mentira: Una de las enemigas más queridas de las empresas e instituciones durante una crisis. Está absolutamente prohibido mentir. Cualquier organización está legitimada para ser transparente y no ocultar, tergiversar o engañar a sus públicos. Y menos cuando una crisis afecta directamente a las personas o al medio ambiente, por ejemplo. Esto no quiere decir que una empresa esté obligada a informar acerca de todo, pero si se van a hacer públicos datos o informaciones de relevancia, estas deben ser verídicas. Con la mentira, la reputación va a quedar bajo mínimos, sin olvidar que se entorpece cualquier avance en la gestión correcta de la crisis. Está constatado que las empresas que mienten en las primeras fases de una crisis para amortiguar el impacto sufren una mayor pérdida de credibilidad y de confianza con respecto a sus públicos.
 
Media-training (ver formación): Ante cualquier eventualidad ‘desconcertante’ que se produzca en el seno de una organización, los máximos dirigentes de la misma y los responsables de las diferentes áreas deben estar preparados para afrontarla. La formación está presente en el día a día de muchas empresas e instituciones, por lo que también es conveniente asesorarse acerca de la gestión de crisis. Cómo elaborar un plan de comunicación de crisis, qué pasos hay que seguir en la resolución de una situación conflictiva, cuáles son las estrategias más efectivas para salvaguardar la reputación corporativa o cómo hablar ante los medios de comunicación son temáticas que se tratan en las sesiones de formación en comunicación de crisis. Muchas empresas e instituciones sufren una crisis como mínimo una vez, pero muy pocas saben exactamente qué hacer en esos casos. Qué mejor que entrenarse para estar preparados.
 

N
Nota de prensa (ver comunicado externo): Herramienta indiscutible e indispensable en una correcta gestión de crisis. En primer lugar, porque permite mantener informados a los medios de comunicación sobre el devenir de los acontecimientos. En segundo, porque facilita la transmisión de los mensajes claves de la organización y se toma un cierto control de la situación. Y en tercero, porque te da un margen de tiempo para ir analizando la situación y pensar el resto de acciones a emprender.

 

Con el primer comunicado se debe ganar tiempo, así que no tiene porqué aclarar todo lo que sucede (difícilmente se puede hacer en la primera fase de una crisis). Los comunicados o notas posteriores si deben ir ampliando la información adicional con nuevos datos y hechos relevantes que expliquen el porqué de la crisis, cuál es la postura de la empresa y qué está sucediendo en cada momento. Evidentemente, cada crisis es un mundo.
 
El comunicado externo tiene la misma estructura que una nota de prensa, y únicamente hay que encajar los mensajes idóneos. En el título y subtítulo se deben destacar la reacción de la empresa o los nuevos datos relativos a la crisis, así como medidas a adoptar. En el cuerpo del texto se desarrolla con el máximo detalle posible la información que se disponga. En la parte final se debe facilitar los datos de contacto y destacar la voluntad de ir informando a medida que surjan novedades en el caso.
 

P

Precaución: Es una de las 4P’s (Precaución, Prevención, Previsión, Planificación). La precaución consiste en la adopción de medidas proactivas para evitar, en la medida de lo posible, que se produzca una situación de crisis. La precaución es equivalente al riesgo, por lo que una empresa debe tomar aquellas medidas que considera oportunas para tratar de minimizar los riesgos existentes. Cuanto mayor sea la precaución de una empresa o institución, menor será el riesgo de sufrir una crisis. Por supuesto es un valor muy importante antes de una crisis, pero también durante y después, ya que permite a la empresa mostrar sin tapujos que se había trabajado para evitar la crisis (pese a que nunca se está a salvo…). Si no se tiene precaución, es mucho más fácil estar al borde del abismo.
 
Planificación: En una crisis, es el antónimo a la improvisación. Planificar significa tener controlados todos los posibles pasos a seguir cuando se produzca el estallido de la crisis y durante la misma El manual de crisis ayuda a la planificación. Para planificar los diferentes estadios de una crisis es importante tener conocimiento de la naturaleza de la organización, sus condicionantes, sus riesgos y las características del entorno. Así que lo mejor es actuar de manera preventiva y estructurar cómo debería ser nuestro papel durante una crisis.
 
Previsión (ver anticipación): Cualquier empresa o institución debe estar preparada para afrontar una crisis, sea del nivel que sea. Si bien una situación de crisis suele aparecer de manera súbita y sin aviso previo, en todos los entes existen factores de riesgo que pueden ser suficientes como para prever una crisis. Sea cuales sean esos factores de riesgo que pueden comportar en una crisis futura, o explote por sorpresa sin existir indicios previos, la empresa o institución debe realizar una auditoría donde se especifiquen todos los posibles indicios que pueden desencadenar en una crisis, a fin de anticiparse. O cuanto menos, que se esté preparado para afrontarla con la mayor celeridad y rigor posible. La anticipación es clave en cualquier situación conflictiva.
 
Públicos (ver stakeholders): Todas aquellas personas que pueden verse afectadas de manera directa o indirecta por una empresa o institución. Y como afectadas no me refiero a un sentido negativo, si no a cualquier persona con una vinculación interna o externa que sea de interés para una organización. En definitiva, deben tenerse en cuenta a la hora de gestionar una crisis porque comparten algún tipo de relación ideológica, sentimental, económica u de otra índole con la organización.
 
Con stakeholders nos referimos a grupos heterogéneos pero con un denominador común: forman parte del entorno de una empresa. Hablamos de los empleados, accionistas, proveedores, clientes, administración pública, directivos, medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales, sindicatos entorno vecinal,… A todos y cada uno de estos grupos de interés nos deberemos dirigir de manera individualizada (según sus características) ante una situación de crisis.
 

R

Riesgo: La filosofía Aristotélica sirve para explicar cómo un riesgo (en acto) es una crisis (en potencia). Cualquier indicio o probabilidad de que un hecho pueda desencadenar en un desastre, sea cual sea su magnitud, debe tenerse en cuenta para evitar la citada crisis. Para ello es muy importante realizar una auditoría de riesgos, que consiste en detectar todos los riesgos existentes para una organización y analizarlos. De esta manera puede elaborarse un plan que contemple el mapa de riesgos y las acciones a tomar en caso que existan posibilidades de desencadenarse una crisis. Es muy importante tener detectados los riesgos, ya que eso permite a la organización prever, anticiparse y planificar con más criterio una situación de crisis.
 

S

Silencio: Sólo cuando toque, que suele ser pocas veces. Siempre que se tenga certeza de algo durante una crisis hay que explicarlo, máxime cuando hay riesgo para la salud o el medio ambiente. La transparencia debe ser una premisa ineludible, por lo que el silencio debe desaparecer. E incluso cuando se está investigando y áun no hay información verídica sobre un hecho hay que explicarlo. Queda prohibido guardar lo que se sabe, por lo menos por poco tiempo; el suficiente para hablar con garantías. Las empresas que callan sufren el peor de los silencios: el que (no) llega de tus públicos. Estos no entienden de silencios.

 
Sinceridad: Es decir, nada de mentiras. En una crisis todo se acaba sabiendo, así que una organización debe mostrarse transparente y abierta desde un principio para comunicar con sinceridad todo aquello que vaya aconteciendo. Solo así nuestros públicos confiaran en la gestión. Muchas empresas e instituciones piensan a corto plazo para salvaguardar su reputación, pero eso es algo casi imposible de conseguir en primera instancia. Solo mostrándose predispuesto a esclarecer todos los hechos, a solucionar el problema y a ayudar a los afectados se consigue que la percepción de los públicos sea positiva.

 
Este punto lo respetan muy pocas empresas, mayoritariamente en los primeros compases de una crisis.
 
Stakeholders (ver públicos): Todas aquellas personas que pueden verse afectadas de manera directa o indirecta por una empresa o institución. Y como afectadas no me refiero a un sentido negativo, si no a cualquier persona con una vinculación interna o externa que sea de interés para una organización. En definitiva, deben tenerse en cuenta a la hora de gestionar una crisis porque comparten algún tipo de relación ideológica, sentimental, económica u de otra índole con la organización.
 
Con stakeholders nos referimos a grupos heterogéneos pero con un denominador común: forman parte del entorno de una empresa. Hablamos de los empleados, accionistas, proveedores, clientes, administración pública, directivos, medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales, sindicatos entorno vecinal,… A todos y cada uno de estos grupos de interés nos deberemos dirigir de manera individualizada (según sus características) ante una situación de crisis.
 

T

Telegenia: Todas aquellas cualidades que permiten a una persona salir de manera favorable en televisión, hablando a nivel de estética. Este concepto se utiliza mucho en comunicación política, pero en casos de crisis también es importante cuidar todos los detalles de una aparición pública. Por eso hay que tener en cuenta el vestuario, el maquillaje, la iluminación,… Incluso podemos incluir elementos como propios de la kinésica (gestos, expresión de la cara, adaptadores…). Todo suma.


Posted by Guillermo Bertoldi On 9:45 No comments READ FULL POST
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